企业新动态 长城润滑油重整业务再次扬帆

2012年，集团公司明确提出市场化运营、专业化发展、差异化竞争、一体化管理、集团化管控、规范化治理的发展模式。

为提升中国石化润滑油业务整体价值，建设世界一流润滑油企业，2012年4月，集团公司开始对润滑油销售业务进行整合，旨在通过深化改革理顺润滑油营销体制，进一步推进和加快润滑油业务的专业化发展。

润滑油分公司和各省市区石油公司高度重视，相互配合，密切协作，截至目前，润滑油销售业务整合工作基本完成，销售业务全面步入正轨。润滑油分公司正对新成立的11家销售代表处和福建、广东、江苏、山东、浙江等润滑油销售分公司人员开展业务培训和文化融合工作。

“从摸着石头过河到初见成效，经过与各石油公司的共同努力，通过销售业务整合，润滑油分公司实力更强，将发展得更好、更快。”润滑油分公司副总经理李亮耀说。

各方齐心协力 力促整合成功

这次润滑油销售业务整合是润滑油分公司组建以来的第二次大规模的重组改革，没有先例可循，没有经验可借鉴，充满挑战，得到了来自各方的关心和大力支持。集团公司企业改革部加强各方面协调，炼油事业部在资源配置上给予支持，人事部在人员划转、工资额度上给予指导，财务部在资本金、资产划转上加强协调，信息部在网络项目立项等方面提供帮助，全力护航。

润滑油业务整合涉及19个省市区石油公司。各石油公司领导十分重视，组织人员积极配合，共同做好润滑油业务交接工作。各石油公司成立专门工作小组，配合润滑油分公司开展工作，积极召开内部会议说明情况，做好划转人员的思想工作，并组织梳理业务情况，为做好交接工作奠定良好基础，并就有关具体问题征询润滑油分公司的意见，妥善处理。一些石油公司主动为销售业务整合创造有利条件，如将大量从业人员自行消化等。

“在销售业务整合过程中，各石油公司领导主动了解和询问我们的工作开展情况，协助解决很多难题。”润滑油分公司市场营销部主任徐建说，“各石油公司积极为新建营销机构物色、推荐负责人，以积极认真的态度，为新机构的组建发挥了关键作用。”

其间，许多石油公司的员工牺牲个人时间，付出艰辛努力，陪同润滑油分公司领导和工作人员盘点库房、统计数据、走访市场，配合实现业务的顺利衔接，体现了“整体一盘棋”意识，彰显了“顾大局，讲情义”的胸怀和兄弟单位的情谊。

边整合边融合 打造强势终端开发力

整合的起步就是抓好深度融合、塑造管理模式的开始。

润滑油分公司认真研究整合后的运营模式和业务流程，发挥现有区域销售中心作用，制定销售分公司和代表处的管理指导意见，对职责、定位、业务范围、绩效考核以及内部机构设置等进行明确，逐一研究和落实业务运行和管理模式，新的营销管理架构已然成形。

“目前的情况表明，实行产销研一体化管理收到明显成效。”润滑油分公司副总经理蒋蕴德说。润滑油分公司对库存产品进行梳理，加强有效库存控制，通过合理布局，更好地为客户提供便捷的服务。

“润滑油业务发展到哪里，信息建设就跟到哪里。”润滑油分公司副总经理赵江说。润滑油分公司积极推行以同一标准的ERP覆盖区域润滑油销售机构，不仅方便生产部门组织生产，而且能促进产品销售和提升服务水平。7月中旬，该公司全部完成了各石油公司库存移交产品的全部造册录入工作。之后，各销售分公司的ERP也陆续上线。

润滑油分公司综合计划部全面协调物流工作，与各石油公司原物流商签订补充协议，协调各石油公司库房产品的市场供应和润滑油分公司生产单位的产品配送，确保各类产品物流顺畅。“统一物流管理将进一步降低物流费用。”润滑油分公司综合计划部副主任付冰说。

销售业务整合后，如何调动划转人员的工作积极性，挖掘其业务潜能，成为摆在润滑油分公司面前的主要课题之一。“我们充分尊重石油公司原润滑油业务人员的选择。”润滑油分公司人事部门走访各石油公司，通过座谈会、见面会等形式介绍销售业务整合相关政策，与划转人员进行一对一沟通。

“听到整合消息后，我以为自己要和润滑油‘分手’了，后来知道可以去润滑油分公司工作，非常高兴。”现任润滑油分公司山西销售代表处经理王洪涛感慨道。

为使划转人员快速适应新环境、融入新公司，润滑油分公司通过派出营销人员指导工作、组织经销商会议等方式加强对新营销机构的服务。同时，还加大划转人员的培训力度，通过制作业务手册和培训教材，使划转人员迅速投入新的工作。“这还是我第一次全面系统地学习润滑油知识以及营销知识。”润滑油分公司海南销售代表处一位员工说。

润滑油分公司坚持把市场和客户放在首位，优先实现业务交接，要求各销售分公司、代表处迅速建立日报制度，加快拜访客户，衔接业务，组织开展市场拓展工作，并对新建营销机构下发指导意见，明确了各机构的发展规划。

各销售分公司、销售代表处一成立，业务员就立即开始走访客户，逐一进行客户对接，宣传中国石化润滑油业务整合情况，介绍当地的长城润滑油经销商，把市场紧紧抓在手里。目前，新建营销机构员工士气高昂。

润滑油分公司安徽销售代表处经理朱华夫说：“既然我们选择到润滑油分公司工作，就必须完成公司安排的任务！”

一位业务人员在QQ中说：“划转以来，大家齐心协力，深入市场，第一个月销量完成了计划的186%。”

润滑油分公司对各石油公司原来开发的大客户，保持整合期间政策不变，与石油公司原负责人员一起拜访客户。在整合期间，石油公司原有的润滑油大客户，没有一个投诉。

建立营销新模式 发挥渠道竞争优势

在销售业务整合期间，润滑油分公司“整合”、“拓市场”两不误，一方面继续大力推出高档车用油T系列、J系列产品，主打高端市场，围绕渠道专业化加大产品推广力度。另一方面加强品牌宣传，通过赞助CtCC房车锦标赛活动，开展全国性的尊龙产品路演活动，举办围绕留守儿童的中国航天员体验营活动，组织观看神九发射，在高档汽油机油、柴油机油等方面提升品牌影响力和产品竞争力。

“完成业务交接，建立起新的区域营销机构，只是销售业务整合的第一步。如何发挥整合优势，实现润滑油业务的更好更快发展，是我们必须完成好的答卷。”润滑油分公司总经理宋云昌说。

润滑油分公司目前正抓住体制整合到位的有利时机，做好有机衔接，抓好专家营销，注重品牌营销，努力拓展市场，不断提高效益。

润滑油分公司划转人员已迅速到岗就位，并全力完成石油公司原有客户的衔接。在新的体制机制下，润滑油分公司将加大终端推介力度，提高终端用户使用量；采用专业化方法，经过市场调研，细分客户，在统一进行技术培训的基础上，推进深度市场开发；通过行业技术交流，加大行业市场的开发力度。

通过销售业务整合，润滑油分公司完善了营销体制，促进了产销衔接，畅通了经营渠道，管理模式与国际石油公司润滑油业务通行管理模式相一致。

作为润滑油业务经营管理主体，润滑油分公司以专业化为原则，根据行业组合方向进行渠道类别的划分，以此定位和发展渠道成员；以扁平化为原则，缩短销售链，积极开发终端，以进一步提升渠道效率，激发渠道活力。通过缩短流程，整个渠道将更好地服务于直接客户和分销市场，从而以营销架构的分层次管理，结合区域化经营，把有鲜明专业化特色的渠道体系打造成长城品牌的核心竞争力。

“销售业务整合带来了新的发展机遇，同时也带来了发展的责任与压力。”润滑油分公司总经理宋云昌表示，“润滑油分公司有责任、有信心，把润滑油业务发展好，把润滑油市场开发好，做深做透。”

润滑油分公司正在加快谋求国际化发展，通过完善营销体制，整体的市场应变、市场发展能力进一步增强。员工正满怀信心，把握新机遇，展示新作为，全力做强做大润滑油业务，将大步发展，拼搏前行，努力为将中国石化建设成为世界一流能源化工公司作出应有的贡献。