普利司通全面开展推动理解企业理念的活动

2013财年，普利司通公司有望实现史上最高的4000亿日元营业利润和11％的利润率。但是，这家业绩优良、看似没有任何死角的企业，却正在全面开展推动理解企业理念的活动。这家全球领先的企业究竟有着多大能量？又如何弥补公司与员工之间的意识鸿沟？

“你认为什么才是最好的品质？”

2013年11月的一个清晨，在日本熊本县玉名市的普利司通熊本工厂，集合到研修室的16位四五十岁的主任聚精会神地凝视着屏幕上播放的文字和影像。

在轻松愉悦的钢琴背景音下，画面在世界各国的生产现场间不断切换。不同肤色的员工回答着前面提到的那个问题。

“顾客看来是第一”、“满足顾客需求”……

场景换到南非共和国的一家轮胎销售店。“非常感激这儿的店长”，面对帮自己解了燃眉之急的店长，一位年轻的顾客喃喃地道出了感谢的话语。

“在你的周围，大家都做的怎么样？”屏幕上静静浮现出这行文字，接着，世界各地的员工再次给出了答案。“积极听取客户的反映”、“严格遵守规范”、“时刻想着提高性能和品质”、“严守安全”……

直视镜头平静回答的员工，一个接一个地消失在画面中央。“让我们大家思考自己能够做的事情”，视频最后的这句话，令人觉得就像是在参加一场励志讲座。

接下来，担任讲师的总务及环境保全课长下村泰三给做出了指示：“请大家在纸上写下自己将怎样为社会做贡献。”大家写完后，下村又给出了新的课题：假设你得到了邻座同事的帮助，请写下感谢的话语，然后请与邻座交换相互讲评。

最初还不情愿的参加者逐渐活跃了起来，“感谢你总是充满朝气地向我打招呼”，声情并茂朗读感谢话语的声音回荡在房间中。

这就是普利司通从2011年全面开始在公司内举办的“企业理念研修”。此次的主题，是该公司创始人石桥正二郎提出的公司使命——“以最高品质贡献社会”。

参加者当中也不乏白发苍苍的技术人员。但即便如此，这种研修也完全像是传授职场入门知识的新人研修。负责举办研修的下村进入公司快要满20年了，他非常认真地说：“外界对于我们的期待非常高，员工必须要思考如何做得超出期待。”

对于这样的理念，参加者并不是一开始就赞同的。“什么意思？”进入公司已经第25年的制造第2课第1履带组主任黑木容一最初对此十分抵触。他起初觉得，“就算让大家讨论对于工作的想法，也听不到真话”。但随着次数的增加，他的想法逐渐发生了改变。

一同参加研修、进公司已经满20年的总务及环境保全课的塚崎珠美也表示，“现在已经不再像过去那样，能靠士气就能取胜了”，“当初进公司是因为离家近，没想到竟然是家世界级大公司。为了不给公司抹黑，我必须得加油干”。

绝佳业绩背后潜藏着内部危机

从2006年开始，普利司通轮胎在全球的份额连续7年位居第一。再加上日元贬值的效果带动，公司业绩处在最佳状态，2013财年的合并销售额有望达到 3.59万亿日元，预计合并营业利润也将达到创新高的4000亿日元，实现4年连续增益。预计销售额营业利润率为11.1％，比丰田本财年的利润率预期 8.8％还要高。

增长的支柱是美国和亚洲等海外市场。普利司通在世界25个国家拥有生产基地，在海外的销售额占总体的近8成。如今，普利司通已然成为能代表日本的全球企业。然而该公司仍在一丝不苟地开展前面提到的枯燥的“理念教育”，并将其推广到世界的每一个角落。

为什么要这样做呢？该公司首席执行官津谷正明表示：“无论业务规模有多大，利润增长了多少，公司的全球化还在征途之上。”

要想在海外市场实现持续发展，在各基地起到核心作用的优秀人才必不可少。但就目前而言，能够通行世界的优秀人才还不够多。“因为优秀人才不足，所以要身兼 数职”，说这番话的津谷对此有着强烈的危机感。开篇提到的视频教材是利用世界各地员工发来的200多段视频编辑而成，津谷反复观看，提出了详细的修改意 见。因为在津谷看来，这是经营上的首要课题。

如何培养出能够在世界舞台上打拼的大量人才，这是普利司通历代经营者共同面对的经营课题。但是，忙于应付雷曼危机等大环境的变化，应该说在这方面做得还不够。

津谷拥有美国芝加哥大学商学院的MBA（工商管理学硕士）学位，曾长期在企业的国际性交涉中辅佐普利司通的历代首脑。在2012年就任首席执行官后，津谷 把矛头直接对准了历代首脑遗留下来的“问题”。随着新兴市场国家愈发重要，海外网点的数量也不断增加，问题已经不容再拖。

业绩的数字和规模均达到了世界水平，公司内部却没有相应跟上。面对市场环境的变化，津谷的危机感越来越强。

普利司通虽然以15.3％的份额居世界第一，但第二名米其林与其的差距甚少。而且在大多数新兴市场国家，普利司通的份额并不是第一，拥有价格竞争力的中国、韩国企业等新兴势力正在一点一点地夺走普利司通等巨头的份额（右图）。

12月，排名世界第八的横滨橡胶宣布将与排名第12位的韩国锦湖轮胎就技术和资本合作展开协商。今后，在新兴企业的主导下，行业格局甚至可能改写。津谷之所以鞭策员工“追求卓越”，正是因为世界冠军的宝座坐的并不稳当。

危机感的起源，要追溯到25年前，也就是1988年收购美国凡士通公司之时。

普利司通把投资26亿美元的这次收购定位于“第二次创业”，宣布将大幅扭转航向，发展全球化。但凡士通背负着不良资产的重担，经营长期处于困境。普利司通几乎没有实施真正成为全球企业需要的组织构建和员工意识改革，而只是单纯扩大了规模。

津谷说： “普利司通是通过收购历史更长、全球化程度更高的凡士通才实现了全球化的。因此有别于独立发展壮大的企业。”

拖延招致了危机。美国福特装配普利司通凡士通（当时）轮胎的汽车频频发生侧翻事故。最终，普利司通只得在2000年召回了约1440万条轮胎。

导致召回的原因，其实是远不及普利司通日本员工水平的美国员工的工作态度、以及存在缺陷的轮胎品质没有得到纠正的结果。但普利司通作为“母公司”，成为了 众矢之的。同年，普利司通以这次痛苦的教训为契机，开始着手在全球统一观念，把自身注重的思想作为企业理念，灌输给世界各地的员工。

由此，该公司制定出了当时的企业理念“普利司通信条”。但对于这个理念，国外员工给出了“内容好但篇幅太长”、“太细碎记不住”之类的评价。理念基本没有得到贯彻。

在企业理念中专门保留汉字

用怎样的表述方式，才能让理念在员工的记忆中扎根？前任社长荒川诏四走马上任的2006年，普利司通全面展开了调整企业理念表述的活动。而这，就是推动企业向全球转型的“无圣域改革”的起点。也就是这一年，津谷就任了执行董事组首席执行官室室长。

最终制定出的企业理念，由“以最高品质贡献社会”的使命与“诚实协调”、“进取独创”、“现物现场”、“熟虑断行”这四个意识组成。

这些话被写成一张卡片，发放给了全世界的约14万名员工，注释还添加了英文翻译，无论是任何语言，四字部分都按照日语读音，采用“Genbutsu-Genba”（现物现场）等表述方式，在会议上直接使用。

其实，四个意识的每一个词都源自于创始人石桥的语录。但并不是一开始就打算“照搬创始人语录”的。

为了寻找简洁、有力的词汇，便于不同文化背景的员工记忆，普利司通决定使用内部已有的词语创建理念。由欧洲、南美、亚洲和日本高管候选组成的多国籍团队开展了为期6年的讨论。

采用四字词汇也并不是日本人提出的。回顾当时，津谷表示：“外国员工说‘用汉字好。我们为自己身处日企感到自豪。在学习创始人理念的过程中，这四个词是最佳搭配，所以才定下了这样的组合’ 。”

2011年3月，由使命与四个意识组成的新企业理念终于出台了。同年便开始推行。开篇提到的视频只是教材的一小部分。其中既有荒川讲述理念的视频，也有执 行董事各自前往现场，用自己的语言在工厂、开采现场、品质管理现场等地方讲述“自己部门的意识”的视频。每一条视频津谷都亲自过目，有时还会给出修改的意 见。

每一天，世界各地都有网点使用总结创始人语录的书籍和理念学习视频，举办学习会。

以印度法人普利司通印度为例，在刚入职的时候，公司就要求全体员工接受彻底的理念研修，把每一个企业理念灌输到自己的头脑之中。并且反复要求各部门，在日常开展业务时的对话中使用“意识”一词。

该公司统管人事总务、采购与物流的主管Ajay Sevekari说：“在印度，按照得到的信息做出判断是通常做法。而现物现场的思维方式、自己检验自己判断的思路能够防止瞒报，非常具有革命意义。”在 进入普利司通之前，Sevekari曾在日资企业、印资企业任职。他衷心地赞叹：“这里与我以前任职的公司完全不同。普利司通要优秀得多。”

收益会跟之而来

在学习企业理念的研修上，保留了大批凡士通时代成员的美国法人公司花费的时间比日本还多。每年全体员工都要抽出2个半小时到半天的时间来参加研修活动。至此，灌输企业理念的第一阶段大功告成。

普利司通美国首席行政官（CAO）、普利司通执行董事Christine Karbowiak坚定地说：“理念就是普利司通员工的生活方式。经营者对于理念的理解已经非常深刻，但渗透到全体员工的心中尚需时日。只要贯彻普利司通的企业理念，收益就会跟之而来。”

理念渗透活动靠的并不单单是董事的视频和现场培训。与此同时，津谷与首席运营官（COO）西海和久还身体力行，亲自奔赴全世界的现场。每月在世界各地的网点举办1次以上的对话会“Town Hall Meeting”。

对话会始于荒川退任，进入津谷、西海“双头”时代的2012年秋季。两人遍访世界各地，最大可能与当地员工“直接对话”。

Town Hall Meeting原本是雷曼危机过后，因为美国区域的业绩恶化，当地的管理层在2010年管理层换血之时推行的措施。措施的推行，使得现场员工接连不断地涌现出新的创意，成果丰硕，因而博得了员工的好评。最终得以在日本等全球推广。

日本的Town Hall Meeting首先面向的是部课长级别。这些员工很多都是在收购凡士通的前后，也就是泡沫期进入公司的。“从领先集团中脱颖而出”、“以最高品质贡献社会”——在讲台上，津谷与西海热情洋溢地宣讲发展全球化的宏伟目标。

多数日本员工最初只是观望。但随着参加者越来越多，大家也逐渐敞开心扉，坦诚地向二人提出了疑问和质疑。

对全球化感到犹豫的员工

“自从进入公司以来，在不经意之间，公司的全球化程度越来越高。我的英语不太好，每天都觉得有压力”、“我是跳槽来到公司，这里的女员工是不是太少了？”。在这些问题中，也包含着对于“随着全球化的发展，公司会不会不再是日本企业”的不安。

公司的快速发展与全球化，意识跟不上的员工与高层之间出现了意识上的分歧。倘若视而不见，组织难免会产生严重的死角。

通过全力与全体员工实现对话，传达思想，津谷等人开始感受到了员工意识的转变。西海欣慰地说：“技术类员工不再说‘怎么样，还是我更懂吧’，而是表示要勇敢探索关于最新技术的见解和认识。着实令人感到高兴”。

在海外，不管什么场合，只要有20多人到场，一定会召开对话会。在对话会上，常常会涌现出意想不到的崭新创意和具有挑战性的问题。

西海强调说：“现场一线与经营高层的信息共享非常重要。”“通过信息共享，公司的优缺点都能显露出来。组织活动重在信息共享，同时推行自下而上和自上而下。只有做到了这一点，公司的课题才能变成‘己任’”。

在现场，企业理念渗透活动的关键归根结底掌握在带头人的手中。因此要最大限度调动起现场的关键人物，让他们愿意主动解决问题。这样一来，解决问题的意识和理念就能传达到组织的末梢。

如何才能在保留现场实力的同时，使员工的意识转向世界？首席技术官（CTO）森本芳之说：“先行掌握需求最重要的是现物现场。现场如果失去了挑战意识，普利司通也就没有了存在的价值。”

不只是普利司通，对于很多日本企业而言，组织和员工的全球化已经成为了不可回避的课题。解决的方法多种多样，有的是提拔外国人担任高层和经营层，有的是推 行英语作为公用语，还有的是统一人事制度等。但是，倘若操之过急，国际化只会流于形式，发自生产和销售一线的现场意识改革往往会受到忽略。

“内外兼修”开展踏实改革的普利司通，其尝试或许会为众多的日本企业指明了前进的方向。