分享汽车用品代理商的成功之道

　　凭什么向厂家叫板——代理商博弈之道 系列之一

　　注：汽车用品报、慧聪、九州快讯等专业媒体有连载。

　　作者介绍：康斌，MBA。从事市场营销及企业高层管理1 6年。职业生涯涉及铝业、化工、咨询管理、陶瓷、汽车后市场等多个行业。跨入本行业之前任职中国最大的陶瓷原料供应商福建华明集团总经理，现任职东莞统御汽车用品有限公司总经理。

　　事业目标：致力于将 GRP品牌打造成中国专业汽车用品第一品牌!

　　作者近照

　　一.前言：

　　任何企业，产品最终要到达消费者(用户)手中，都必须经过相应的通路，这个通路，就是我们惯常所讲的渠道。

　　现在企业对渠道的重视程度，已无需在此浪费口舌，一句“渠道为王”足以概括。这句话有二层意思。一是指厂家拥有完善的销售渠道可为王;另一层是指掌握了厂家与消费者(用户)交易平台(渠道)的代理商(包括经销商，下同)可为王。在很多行业，渠道通常是指代理商渠道。所以“渠道为王”这句话经常被代理商挂在嘴上，并以此向厂家叫板。

　　但问题是，在与厂家博弈的过程中，代理商真的就能称王吗?他们所拥有的资源足够支撑他们向厂家叫板吗?本管理专栏就此将一一展开分析，其目的在于帮助代理商清楚认识自己的优势，明白自己的劣势，了解自己的机会，更意识到自己的威胁所在，并以此及早制定策略，弥补劣势，防范风险，发挥优势，把握机会!当然，我们的最终目的并不真是为了向厂家叫板，而是希望代理商队伍能够更快的发展壮大起来。因为作为代理商，只有自己强大了，才有可能与厂家一道参与到市场博弈的游戏当中来。

　　二.SWOT分析

　　SWOT分析是现代企业制定战略的重要分析工具。通过对企业优势、劣势、机会和威胁四个方面的分析，让企业清楚认识自己所处环境，并以此为依据制定企业发展战略。

　　就代理商而言，不管是在规模、实力，还是经营管理能力等各方面都与厂家存在较大差距。而以我个人见解，认为代理商最大的差距还是理念上的差距。很多代理商认为战略规划是纸上谈兵，是不实际的东西，与战略相比，觉得还不如战术来得更实际、更管用。试想一下，没有战略的高屋建瓴，战术岂不是空中楼阁?理念尚且如此，更不要说有能力去规划企业的长远方略了。所以，大部分的代理商每天过得都不是很踏实，因为不知道明天会怎样。

　　当然在短期内达到战略的高度还有难度，不过我们可以由易而难，先对自己做个自我分析。所谓“知己知彼，百战不殆”，只有了解了自己的真实处境，才有可能制定适宜的竞争战术并在此基础上延伸到竞争战略制定的高度。

　　1.优势(strength)

　　代理商经过多年的经营发展，普遍具备以下优势：

　　1)“天时、地利、人和”：代理商最大的优势之一就是占据“天时、地利、人和”。对当地人文环境、风俗习惯、网络分布、行业经营状况、消费心理、购买习惯等方面的了解都远非外地厂家所能比拟。

　　2)网络：代理商经过多年的耕耘，在自己的一亩三分地编织起了一张不算小的分销网。

　　3)人际关系：作为土生土长的当地人，代理商具备当地各种社会关系和人际资源。

　　4)团队：经过多年的打拼，许多有实力的代理商早已告别夫妻档，成长为具备一定规模的企业，同时拥有一支相当规模的经营团队。

　　5)行业经验：有的代理商出道甚至比厂家还早，对行业的发展历史、经营模式都比较熟悉。

　　6)资金：多年的摸爬滚打，很多代理商已经走过最艰难的原始积累阶段，具备了一定的资金实力。

　　2.劣势(Weakness)

　　受各种因素限制，代理商同时也大多存在下列劣势：

　　1)理念：代理商大都是从业务员成长起来的。我们知道，业务能力和经营能力是二种全然不同的能力。站在业务员的角度，他们关注的是(短期)业绩，而企业家则需关注企业的持续发展甚至永续经营。着眼点不同，经营的理念、思路自然也大不同。

　　2)视野：代理商地处一隅，大量的时间和精力都聚焦于自己经营范围所及之地，对本区域以外的市场了解不是太多，视野难免不够开阔，竞争方法和手段也较为单一。

　　3)网络：虽然拥有一定的客户网络，但基础不够稳固，“有奶便是娘”类型的客户不在少数。

　　4)行业经验：代理商普遍缺乏对行业外先进管理经验的认识。经营管理上大都是徒弟模仿师傅，照葫芦画瓢，岂不知师傅本身也有可能是井底之蛙，难有创新之展。

　　5)团队：这是代理商经营中最短的那块短板。代理商注重的是短期业绩，强调个人英雄，不善于运用企业文化来增强团队的凝聚力和向心力。其结果便是发现自己团队的流动性实在太高。由此带来的后果显而易见：客户流失、业绩下滑、人心不稳，人力成本居高不下，不得不整天为招聘、救火忙得焦头烂额。

　　6)培训：优秀企业的一个共同特点就是他们都有完善的培训体系，以保证员工能力能与岗位所需匹配。从另一个角度讲，员工也希望在企业获得收入以外的更大提升。由于大部分的代理商企业规模还偏小，不可能像大企业一样设置专门的培训部门和配备专业的培训老师，大部分的培训还停留在师傅带徒弟的阶段，与现代企业还有较大差距。

　　7)财务：许多代理商企业还没有建立起正规的财务体系，对企业的盈利能力和财务风险无从了解和控制。

　　8)资金：随着竞争的日益激烈，代理商必须不断调整产品结构以维持竞争优势，这需要大量的资金来实现。但是由于产品更新换代越来越快(以电子产品为甚)，资金的压力也就越来越大。

　　3.机会(Opportunity)

　　了解了自身的优劣势，接下来我们就要挖掘属于自己的机会了：

　　1)行业发展机会：早在上世纪30年代，汽车就已经进入和普及到欧美发达国家家庭。与之相比，中国已经落后了整整80年。可以说，中国人对拥有汽车的渴望已经被压抑了100年!改革开放30年，汽车进入家庭已经不再是遥不可及的梦想。在几乎所有行业都在遭受经济危机严重打击的2009年，中国汽车制造业一枝独秀，一跃成为世界产销量第一的国家，足以说明中国汽车市场的需求之旺盛。作为与之相随的汽车后市场，更是呈现出一派繁荣景象。可以说，现在的汽配用品代理商是赶上了千载难逢的绝好时机!

　　2)国家及地方政府政策的支持：将汽车产业定位为国家发展支柱产业已经写进国家发展纲要，与之相关的扶持性政策也不断出台。而各级地方政府更是千方百计寻找发展汽车产业的机会，因为它带来的GDP贡献是如此的巨大!

　　3)消费群体结构变化：与以前的消费主体不同，现在的汽车及相关产品的消费群体在结构上发生了很大的变化，70、80后成为汽车产品消费的主力军。这二代人被称为“享受的一代”，更不要说紧随其后的90后正以更快的速度加入到这一产业的消费大军中来!与老一辈人的消费观念相比，现在的消费群体更重视个性化的满足和心理需求的享受，换句话说，就是更舍得花钱!敢于提前花钱!

　　4)行业生产企业数量的爆发式增长：伴随汽车产业的蓬勃发展，越来越多的企业进入这一领域。以电子企业为例，如创维、纽曼等很多消费电子类企业都涌入进来以图分享这一巨大的蛋糕。他们挟资金、研发、管理上的优势，为行业注入了新的活力。优秀业外企业的进入既为行业带来了管理水平上的提升，又为代理商队伍带来了更多的选择机会和成长空间。

　　5)厂家对品牌建设的重视：厂家数量的不断增加，必然带来竞争的不断加剧。要想脱离价格战的泥潭，企业必须强化品牌建设。而品牌为企业所带来的最核心作用就是区别于竞争对手从而支持企业的长远发展。品牌不仅仅是一个名字或符号，更包含了企业定位、经营理念乃至产品研发、营销策略、服务支持等各方面努力的集合。

　　它给代理商带来什么机会呢?最直接的机会就是品牌企业为了建立稳定的渠道，以使之具备快速消化产品的能力，除了企业自身能力的提升外，还需要提升渠道商的能力。因为现在的竞争，已不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争!代理商如果能够把握好机会，就有可能借助厂家的帮助使自己脱胎换骨，完成商人向企业家的过渡。

　　6)合作理念的改变：笔者有幸参加了今年3月份由广州九州传媒举办的全国4S高峰论坛，对九州为所有汽车用品企业带来的帮助深感钦佩。通过九州等专业传媒机构的不懈努力，4S渠道对汽车用品的采购、利润观念和重视程度可以说是前所未有。笔者对自身企业团队做过调查了解，发现只要是参加过这次会议的4S店的管理者，对待汽车用品企业和产品的心态都发生了明显的变化，由消极变成了积极，甚至由被动变成了主动。我们公司的统计数据表明，4S渠道主动打电话过来的咨询次数较之会前增加了7倍!

　　7)终端店面的迅猛增长：放眼全国各地，包括4S店、汽车美容店、维修厂、精品店、汽车用品卖场等在内的汽车服务终端有如雨后春笋般增长，为代理商扩充经营带来了更多商业机会。

　　4.威胁(Threats)

　　俗话说：“机会与风险并存”。有机会，就会有与之伴随的危险：

　　1)知识层次：代理商的学历普遍不是很高，而忙于经营，后期充电的机会也不太多。一些年龄稍大些的代理商甚至连电脑都不懂得操作。试想一下，在这样一个知识经济时代，不能及时掌握管理和市场资讯，是一件多么可怕的事情。

　　2)经营管理：现在传统的家族式或者家庭作坊式代理商仍然不在少数，比较缺乏现代企业先进的经营管理模式。有些甚至连业务开展最基本的业务流程都没有，管理水平还不足以支撑企业的快速发展。

　　3)经营观念：自古逐利是商人的本性，许多代理商还难脱唯利是图、目光短浅之嫌疑。有的代理商在操作一个品牌成熟后，为了追求更高的利润，居然弄一些山寨产品冒充品牌产品来充斥市场。在与有实力的厂家合作中，持这种狭隘经营思想的代理商，终究是会被淘汰出局的。

　　4)经营规模：本钱少、起步低是大多数代理商的真实写照。只有经营规模上来了，才有可能与一些优秀的厂家共同成长。

　　5)厂商关系：在与厂家的合作过程中，代理商往往出于自身利益的考虑拼命向厂家施加压力，博弈的结果往往很难实现双赢。其实真正有远见的厂家，在制定营销策略时，一定会站在整个产业链的立场，充分考虑各利益相关方的利益，以期实现共赢之目标。以笔者所在的东莞统御汽车用品有限公司为例，公司的经营理念 “共赢、责任、远见、回报”，这八个字，就充分体现出一个负责任的企业形象。而公司的核心营销理念“成就合作伙伴”，则显示企业将推动合作伙伴的成功视为己任。所以，在与有远见的企业合作时，完全可以抛开个人短视，与厂家一起共同实现双方的市场目标，达成真正的共赢关系。

　　6)资源竞争：生产厂家多不假，但代理商数量更多。真正的好产品、好项目却不多。碰到一个好项目，同行之间必有一场你死我活的争斗。因为好项目是最稀缺的资源。

　　7)客户资源：客户网络是代理商的核心命脉，但客户的选择面也是越来越宽，忠诚度也越来越低。

　　8)品牌建设：现在越来越多的代理商开始注重打造属于自己的品牌，但品牌的操作需要一个完整的体系支持。所以放眼全国，成功的代理商品牌也不多见。

　　9)团队建设：员工的高流动性是这个行业的通病。更糟糕的是，由于成为代理商的门槛极低，一个业务员只要手头掌握了几个客户，很容易就自立门户。这样的结果导致今天他还是你的员工，明天说不准就是你的竞争对手!对代理商而言，这是他最大的威胁。

　　经过SWOT分析，我们对自己的整体状况有了一定的认识。这样，我们就可以围绕SWOT四个方面对照自己的优势和劣势以及机会和威胁，制定市场博弈的策略了!限于文章篇幅所限，我们将在下一期与广大的代理商朋友一起探讨。其中观点，难免有失偏颇，真诚欢迎各位朋友指正(交流QQ：1005875489)!

　　三.博弈策略

　　上期我们针对代理商的优势、劣势，机会和威胁进行了具体的分析。本期我们将开始就博弈策略与广大朋友进行探讨。

　　犹如现在流行的网络游戏，要想不断冲关，玩家在积累游戏的经验和技巧的同时，不断加强和更新游戏装备也非常重要。同理，要想与厂家一道参与到市场博弈的游戏当中来，除了具备一定的游戏经验和技巧之外，还必须拥有自己的独特能力(独门绝技)。

　　作为企业来讲，独特能力可以简单概括为内功和外功。所谓内功，就是你内部管理的功底;而外功，就是企业整合和运用所有有效资源的能力。

　　作为企业的管理者，我个人认为，企业的内部管理是支持企业持续发展的基础，更须优先于外部管理。我很认同蒋先生当年的一句名言：“攘外必先安内”。这句话一直被国人诟病，我倒觉得它非常精辟的道出了国家命运的根本之所在。试想一下，假如当年国民党各级政府和地方军阀都能真正执行和落实好这句话，中国的历史可能就会被改写!

　　国家如此，企业也一样。没有好的内部管理基础，是很难支撑企业持续发展的。在普遍管理水平还不是很高的现状下，企业管理提升的关键，还得从内功开始。

　　内部管理提升步骤

　　1.建立清晰明确的企业文化

　　企业文化是企业的灵魂，是一个企业的主流理念和主流行为方式的综合表现。建设企业文化涉及企业的方方面面，从企业的宗旨精神、经营理念到企业的规章制度、物质文明;从员工的行为准则、形象标准到企业的条件环境，无不渗透着企业的文化内涵。在社会不断进步、市场竞争日趋激烈的今天，全力打造具有鲜明品牌个性、凝聚全员、提升企业核心竞争力的高品质企业文化，是企业保持持久竞争力的不竭动力之所在。

　　2.建立4个手册

　　管理必须要有管理的工具。通常来讲，代理商企业因为未涉及生产，管理相对简单，基本上只要建立以下4个管理手册，就足以应对日常管理所需。

　　1)员工手册

　　员工手册是企业文化内部传播的最好载体。在很多行业中，稍具规模的企业都会编制员工手册，以其引导和规范企业所倡导的行为理念。一本员工手册通常应包含以下内容：

　　(1)概述。包括总经理致辞，企业简介，企业文化及管理理念，企业精神，核心理念，发展目标，公司期望等。

　　(2)组织系统。包括组织概述，组织机构图，岗位说明书，员工守则，员工的权利和义务等。

　　(3)人事管理制度。包括用人原则，招聘、考试及录用流程，人事资料管理，报到手续，试用与转正，职级晋升，辞职管理，辞退管理，任免权限，绩效考核概要，劳动合同，员工关系与沟通等。

　　(4)薪资及福利管理。包括工资制度、奖金制度、职务补贴及其他福利待遇等。

　　(5)考勤制度。包括作息时间，考勤，请假，休假，加班等制度。

　　(6)行政奖惩制度。包括奖惩原则，奖惩范围，奖惩程序，奖惩审批权限，功过转换规定，奖惩标准等。

　　(7)培训制度。包括入职培训，内部培训，外派培训等

　　(8)员工行为规范。包括基本行为规范，敬业精神，团队协作，工作纪律，着装与仪表，文明礼貌，职业操守，职务行为准则等。

　　(9)办公室文明条例

　　(10)其他管理制度。包括会议管理制度，办公室管理制度，印章管理制度，档案管理制度，通讯管理制度，信息管理制度，保密管理制度，环境安全管理制度等。

　　2)业务流程管理手册

　　业务管理是代理商最核心也往往是最头疼的管理内容。代理商普遍都具备较高的业务能力但缺乏对团队及客户的综合管理能力。其实，要提升这种能力并不难，最简单的办法，就是将各个业务内容分解成一个个模块，然后对流程进行梳理和编制，加上对应的控制办法即可。具体可分解成以下流程：

　　(1)客户开发流程

　　(2)业务拜访流程

　　(3)铺货流程

　　(4)补货流程

　　(5)货品进出仓流程

　　(6)服务跟进流程

　　(7)客户满意度调查流程

　　(8)客户管理流程

　　(9)客户拜访表管理流程

　　(10)客户档案表管理流程

　　(11)出差审批流程

　　(12)费用报销流程

　　再配以相应的管理表格，整个手册就完善了。它带来的另一个好处是，新员工从入职的那天起，就清楚知道自己在以后的工作中要做什么以及怎么做了。

　　3)绩效考核管理手册

　　团队管理的关键，是要让团队成员清楚了解自己为企业所做的努力和贡献，以及通过自己的努力会得到怎样的回报。此外，一个优秀的企业管理者也懂得在企业内部建立一个公开、公平、公正的工作环境的重要性。实现上述目的，最好的办法就是制定一个完善的绩效考核评估体系。

　　由于中国企业管理的发展历史、经验等多方面因素所限，国内大部分的企业在建立绩效考核体系时，还普遍缺乏科学的评估工具，主观评价多而客观评价少。这样的考核评估，就很难达到公开、公平、公正的考核评估目的。

　　以笔者所在的东莞统御汽车用品有限公司为例。东莞统御在行业中率先运用了当今世界范围内最为先进的平衡计分卡考核体系。此体系在国内如海尔、联想、摩托罗拉等知名企业中得到了广泛应用并取得良好效果。与其他考核方式的最主要区别在于二点，第一是它对员工的评价不再局限于业绩或工作表现，而是从财务、客户、内部运营与学习成长四个维度对员工作全方位的评估;第二点是将每个工作岗位细化和目标量化，然后根据每个工作内容的重要性分配分值和考核权重。

　　我们都听说过鲢鱼效应的故事，说的是日本有一位远洋捕鱼船的船长，每次远洋捕鱼归来，人们发现他整船的沙丁鱼都是活蹦乱跳的，而其他渔船上却只有不到一半的活鱼。这样，他的收获每次都比别人大。人们问他原因，他总是笑而不答。直到老船长临终之前，他才公布了他的秘密。原来，他只是在装鱼的水箱中放入了几条鲢鱼。由于鲢鱼是沙丁鱼的天敌，所以，为了活命，所有的沙丁鱼都必须时刻打醒十二分精神，不停的游动、逃窜以免葬身鲢鱼之腹。这样，一直到渔船回到日本本土，除了极少数被鲢鱼吃掉之外，绝大部分的沙丁鱼都保持了很好的活力。

　　这个故事带给我们什么启发和管理上的帮助呢?我认为，最起码能够帮助我们明白，一个团队要想保持持久的竞争活力，就必须让这个团队有危机感。甚至在必要的时候，我觉得企业还需要引入或制造一定的危机。为此，我在东莞统御实行了各个岗位的末位淘汰制，员工如果连续二个月排名末位，就将被淘汰。效果是显而易见的，因为在业内，统御的团队通常都被称之为虎狼之师!

　　统御在运用本考核体系得到的最深的体会是：员工普遍认同公司考核的公正性。员工不但对自己所做努力和贡献有了更清楚的了解，同时对自己的不足及改进方向也有了更清晰的认识。最重要的，是团队始终保持了旺盛的斗志与竞争活力!

　　通过在东莞统御及此前多任公司的成功运用，我觉得这套考核体系在代理商乃至整个汽车用品行业都具备很强的应用价值。平衡计分卡考核体系不但能带来上述作用，还因为在运用的过程中可以帮助管理者对每一个业务单元和岗位的工作内容进行重新梳理，从而找到改进的方向和路径。可以这样说，在一定程度上它实现了帮助企业一举提升整体管理能力之功效。限于篇幅，在此只能做概要介绍，感兴趣的朋友可以通过本栏目提供的电话或QQ与笔者作更深入的交流和探讨。若有需要，亦可通过上述联系方式索取更多详细资料。

　　4)培训手册

　　上期我们说过，优秀企业的一个共同特点就是他们都有完善的培训体系，以此保证员工能力能与岗位所需匹配。但在汽车用品行业中，很多人把培训看得高深莫测，认为那是大企业的事情，跟自己没多大关系。其实这种观点是不正确的。培训不是一定要在课堂上进行的，而是无时不刻都可以进行的。也不是非得请名师大家才能做的。上司可以为下级做培训，同级同事也可相互培训，老员工也可以为新员工做培训。培训的地点可以是在培训室，也可以是在客户现场。还是以我所在的东莞统御为例，统御的培训包括职前培训、职中培训、内部培训和外部培训等。而最主要的职中培训基本上都是在每天的早会上完成的。早会以分部门或工作小组的形式进行，内容从前一天的工作汇报开始，每个人将工作重点进行汇报交流，工作中遇到的任何问题马上都会得到指导并给出解决方案，这样做最直接的好处是，现场所有员工在今后的工作中再碰到类似问题就都知道该如何处理了。

　　以汽车用品行业的业务岗位为例，一本培训手册应该包括以下内容：

　　(1)职前培训。包括公司企业文化;公司组织与历史沿革;公司产品简介;管理规范;基本礼仪;品质、品牌意识;销售工作的程序与责任;竞争对手政策及策略;销售技能等

　　(2)职中培训。包括销售工作的程序与责任;品牌及定位;产品优势特点分析;消费者类型及购买习惯;终端陈列技巧;市场调研流程;竞争对手政策及策略分析;销售技能技巧提升;业务案例分析等。

　　(3)外部培训。知名院校脱产进修专题培训，包括营销技能;品牌宣传与推广;品牌价值提升;以及产品开发技能;销售技能;管理技能等。

　　做好上述四个方面的基础工作，再辅以财务、人力资源、物流等管理环节的支持，可以说，你的企业就已经具备了一个持续发展所需的内部管理基础。通过一定时间的应用和经验积累，你会发现，不知不觉中，自己已经成为了一位内功高手!