米其林提高中国区的零售服务业务 开展渠道平台化

在天津开发区第四大街的路口，驰加轮胎服务中心的绿色大招牌非常醒目。这里是米其林第400家驰加服务品牌门店。不过，如果不是在店招一侧那个白白胖胖的“米其林轮胎先生”，你很难想象这个店和轮胎巨头米其林有什么关系。

驰加店和其他的米其林轮胎零售店有太多的不同——店内像4S店一样整洁明亮，有舒适的沙发和热热的茶水，除了整齐地摆放着米其林轮胎、润滑油以外，还有改装件、蓄电池、车内装饰、驾驶眼镜等很多与汽车有关的产品。

在驰加店，除了提供轮胎更换、四轮定位、调位等简单的服务售卖产品外，还提供专业轮胎修补、快修保养、车辆清洗、美容等标准化的服务业务。

类似这样的“驰加汽车服务中心”在米其林的近4000家零售商网络中已经达到了500家。这种以服务带动产品销售的模式，效果非常明显。驰加网络中的很多门店几乎不用做任何市场推广活动，就能获得每年30%～40%的营业额增长。米其林中国北区的大区销售经理单嵘粗略地估计，驰加店网络中销售的米其林轮胎数量几乎能占到整个米其林零售网络的1/3。

渠道平台化

驰加店瞄准的是规模巨大的汽车售后服务市场。从2001年后，中国汽车总数每年保持着超过100万辆的增长速度。同时，中国的汽车使用率相当高，中国的乘用车每年平均行驶约2万～3万公里，远远超过日本的1万公里和美国的1.9万公里。而且中国汽车的最高使用年限已延长到15年，这也能扩大汽车售后市场规模。据估计，到2010年中国汽车后市场将达到2000亿到3000亿元人民币的规模。

张金花是米其林第400家驰加店的老板，也是最早一批接受并经营米其林驰加店的经销商之一。

1996年，张金花开始做轮胎生意，成为固特异的经销商，当2000年前后转入米其林指定零售商体系。

与其他轮胎厂家不同，米其林推出“零售商客户计划”，定期派出业务员上门帮助经销商进行门店管理和销售。现在已是米其林分销部经理的刘鹏是当年协助张金花销售的业务员，穿着工服在店里向车主推销轮胎，还为车主免费查车，一天下来卖的轮胎数量比以往任何一天都多。

不过张金花最初也很难接受驰加店的概念。“米其林和驰加究竟是什么关系？为什么不能挂品牌认知度高的米其林招牌，却要挂个车主根本不知道的驰加招牌？”张金花有一肚子疑问。

在最初拓展的100家驰加店中，米其林首要解决的问题是给经销商“洗脑”、接受“驰加”作为和“米其林”轮胎产品品牌并列的服务品牌。“‘驰加’不是‘米其林’的儿子，而是亲兄弟。”刘鹏打了个比方。

“如果叫米其林汽车服务中心，会让车主以为这里只提供米其林轮胎这一个产品和相关服务，而定义一个全新的服务品牌，这里就变成了一个平台，可以经营所有的汽车产品和配套服务。”一开始，为了利用米其林的品牌优势导入原有的轮胎客户，驰加店的招牌上会印有米其林的标志，等驰加品牌成熟后，米其林的痕迹会被慢慢淡化。

当积累了100家驰加店经销商后，良好的市场收益和逐渐响亮的驰加服务品牌让更多的米其林经销商蠢蠢欲动，驰加店开始快速扩张。前100家驰加店的成立花费16个月，而从100家发展到500家只用了不到4年的时间。

在驰加店渠道快速扩展的阶段，米其林最大的挑战是在保证网络增长的同时，如何保证每家驰加店的服务品质。创建服务品牌仅有个统一装修的门店是远远不够的，如果不能提供持久、一致的标准化服务，品牌将毁于一旦。制造业的生产线可以复制出一样的产品，但是服务这样的系统性产品却很容易在拷贝中出现误差。

米其林深知这个道理，公司从国内其他服务业（如餐饮）吸纳了大量专业人员参与制定标准化操作流程，比如拆装轮胎就要严格按照29个标准流程，更换轮胎必须同时更唤气门嘴等等。在驰加店里，类似这样的标准流程有厚厚的几大本，并且在不断细化、优化，使得操作人员的每一个工作步骤都有章可循，杜绝个性化发挥。

为了协助中国驰加网络的组建，米其林还从欧洲调配相关人员对店内的管理、服务流程的改善提供指导：店内的照明亮度怎样最舒适？产品怎样摆放最合理？接待台、收款台放在哪里最引人注目？……这些看似微不足道的细节正是服务业的精髓所在。

米其林每年将对驰加店进行4次十分详尽的标准化流程评估，每次完整填写评估需要5～7小时；另外身着“便装”的神秘访客也会不定期地开车来店接受服务，以检测店内的服务水准，仅2007年神秘访客的拜访就达到1100多次。“别把神秘访客当回事儿。”天津开发区驰加店的老板张金花这样对自己的员工说。在她看来，严格的按照流程走能为自己赚更多的钱，“这些标准的确很有效。”

一开始，驰加店项目只是定位为专业轮胎服务，但米其林很快发现市场需要的是与产品相匹配的全方位服务，于是驰加店开始提供更多样化的专业汽车服务。2007年，张金花提出要在天津开发区成立另一所1000多平米的驰加店，这在当时是面积最大的驰加店，米其林公司不得不开始考虑为了支撑这么大的店面，自己还能向经销商提供哪些产品和服务。

于是，张金花的驰加店不仅可以通过米其林中央采购平台获得大量国际知名的汽车类产品，如壳牌润滑油等，还可以自行采购其他产品，如迪斯尼的汽车坐垫等。

随着产品售卖渠道越来越多，服务的缺失将使产品竞争沦为单纯的价格竞争，“如果沃尔玛都卖轮胎了，我们卖产品就毫无价格优势。”米其林中国分销部经理刘鹏说，“但如果用专业的服务提高产品的附加值，我们就有了差异化的竞争优势。”

零售服务化

在中国，市场的容量庞大，但是资源非常分散。汽车后市场的玩家众多，都在试图以不同的路径整合资源，

例如大量类似中介性质的汽车俱乐部如UAA、中联车盟等不断涌现，希望通过整合汽车后市场相对独立、分散的业务资源，如洗车、快速维修、汽车保养、美容等，利用用户的规模优势赚取中间利润。

恰恰为了不被“UAA”们或其他力量整合，也为了应对市场对服务的需求以及经销商对渠道网络进一步提升的要求，米其林2003年在中国市场推出了汽车服务品牌“驰加”。而米其林之外，几乎所有的国际轮胎巨鳄都在中国推出了自己的服务品牌，如固特异推出“金鹰店”，普利斯通的“车之翼形象店”，它们的服务网络数量也都在几百家的量级上。

而除了以强势的轮胎品牌涉足汽车服务业的轮胎制造企业外，更多的厂家在各显神通：已经拥有1000多家汽车美容养护连锁店的企业“驰耐普”，是凭借代理美国汽车应用知名品牌彭泽尔?奎克?斯达特公司的JIFFY LUBE系列产品发展起来的；日本最大的汽车用品企业澳德巴克斯，日本第二大的汽车用品连锁企业黄帽子，汽车品牌连锁企业AC德科以及国际知名的汽配连锁服务企业NAPA、AUTOZONE等，也凭借各自的顶级产品纷纷涌入中国汽车售后服务市场。

这种趋势的出现，首先是因为汽车后市场是一个渠道平台化和零售服务化的完美土壤——汽车是一个复杂产品，客户自助空间小而反复销售的频度高。从某种意义上讲，这与IT行业这些年来出现的从产品销售到解决方案，最终到提供服务的商业模式演进是同源的。因为为了更好的满足客户需求，进而提升“客户体验”，单纯提供最优秀的产品已经不够了，企业需要以服务的形式来整合产品的销售。

同样的趋势其实也已经在很多行业露出了端倪，比如装修产业链中原本以产品销售为商业模式的墙纸、楼梯、甚至是橱柜和窗帘销售商正在越来越向提供整体装修的服务型商业模式靠拢。这些更便宜的“装修公司”已经在争夺那些“正牌”装修公司的市场，因为他们可以靠产品的利润生存，服务可以被作为增量，也可以被作为成本。

短缺时代产品为王，丰裕时代服务制胜。这里的服务将不仅仅是传统意义上的售后服务概念，它将成为售前的最主要牵引力。或许，渠道平台化和零售服务化的趋势会随着很多行业的“发展到位”成为产品企业的新方向。