壳牌润滑油高层访谈 解读壳牌发展战略
所属分类：机油/润滑油
2013-12-28 0:25:07 推荐指数：
林先生，你能介绍一下壳牌公司在中国市场的优先战略工作吗？
首先，我介绍我公司在中国的战略活动。我要说，壳牌公司目前正与国务院发展研究中心合作，进行能源方面的近期和中期研究。这项研究的时间跨度超过了 “十二•五”规划，并进一步研究中国未来的能源消费。这是国务院发展研究中心的领导和中心本身倡议进行的一项高层次研究。
至于我公司在中国的商业战略，我以非常简单的方式看待这个市场。首先，我把中国看成为“中国公司”，也就是从能源角度看待中国的需求。
从广义的角度来看，中国的第一个当务之急是能源供应的安全性。能源安全意味着必须在国际上寻找资源，同时在国内进行能源结构的多样化。多样化并非简单地意味着使用可再生能源，它还意味着越来越多地开采更具有挑战性的石油天然气资源。
中国的第二个当务之急是环境保护。我是国合会一名委员，国合会主席是李克强副总理。温家宝总理每年都接见我们并详细谈论环境与发展问题。我们讨论中国遇到的问题和挑战，中国政府正在做什么或应该做什么。环境是极其重要的主题：温家宝总理强调指出，中国将不会牺牲环境来追求经济发展。
最后，中国需要考虑进一步提高能源效率并降低污染排放。这最后的工作重点与第一和第二当务之急都有直接和间接的联系。
壳牌公司针对中国这些需求的战略回应如下：第一，我们同中国能源公司合作在海外开发能源，然后把开发出的能源运往中国。一个具体案例是我们同中国石油天然气集团公司在澳大利亚进行的合作项目。我们双方出资成立了一家名为Arrow Energy的公司——一家开发煤田煤气（coal bed methane）的公司—— 我们计划开发煤田煤气，把它转化成液化煤气，然后把该气体运往亚洲，特别是中国。我们还同中国石油天然气集团公司在中东（包括叙利亚和卡塔尔）以及加拿大进行合作。我们正在加拿大不列颠哥伦比亚省（British Colombia）合资建设一个大型液化石油气工厂。
壳牌公司越来越重视天然气。虽然化石燃料在相当长时期还是丰富的，我们相信能源多样化解决方案。牢记这点，最后选择清洁能源。因此，壳牌公司强调天然气发展战略。中国政府在其“十二•五”规划里也强调增加天然气的消费。因此，中国石油天然气集团公司的天然气目标不同于壳牌公司。实际上，该公司的目标是将来把天然气的业务比例增长到50%。
去年，天然气在中国的初级能源结构中占大约3.8%，不超过4%。中国政府在其“十二•五”规划中确定了增长到8%的目标。对于该规划中这个增长目标会被超出多少个百分点，不同的人有不同的观点，但增长的趋势是明白无误的。然而，这一努力肯定会遇到许多问题和挑战。
中国和独立观察家都相信中国拥有丰富的非传统燃气资源 —— 可能同加拿大与美国两国天然气总和一样多。然而，没有人清楚地知道这一点，因为到目前为止没有进行过系统的勘探。不过，能源工业界和中国的直觉是这样的。壳牌公司长期以来一直致力于非传统能源领域，特别是在北美。在中国，我公司在陕西省昌北有非常成功的致密天然气项目。
我第二个战略重点是同中国合作伙伴密切合作，在开发传统能源的同时，挖掘非传统的燃气商业机会。我们对开发清洁的天然气很感兴趣，并把液化天然气进口到中国。壳牌公司是世界上最大的商业液化天然气销售公司，从合同量上看，壳牌公司也是中国最大的液化天然气供应商。
如果我们回头仔细研究中国的“十二•五”规划，我们可以看出，中国已经不满足于中国制造出商品 — 他们还希望中国创造出商品和服务。中国政府的思路已经把创新、研究与开发和技术放在首位。中国希望将来把劳动密集型经济转化为高技术创新经济。中国将来将从世界工厂发展成自己能创造新产品，并在海外制造它们。
因为壳牌公司的工作重点是为中国实现“十二•五”规划目标而贡献力量， 所以，我公司在中国的第三项战略重点是注重研究与开发以及在中国的技术合作。在这方面，我们正进行几个项目。从明年开始，荷兰壳牌集团公司（Royal DutCh Shell Group）将在中国成立非传统能源研究中心（Center of excellence for Unconventionals）。它将是休斯敦以外唯一的该专业研究中心。我公司还有一个煤的气化项目，该项目的基地现在在海牙。我们计划明年较早时把它搬到中国，我们还将把煤田甲烷业务部门搬到中国。这些是上游活动，在下游，我公司也做出安排，让中国企业参与我们的研发价值链，比如我们在中国建立了第一家润滑剂技术服务中心。在这些开放工作中，我们也同中国有关伙伴公司合作。现在，我已经不把中国当成市场，而是当成一个增长专长的基地，从而为全球业务服务。
我们第四项重点比较有趣。大家知道，壳牌集团公司在许多国家都有经营活动，并致力于许多全球项目。中国在油气行业不同领域——服务业、制造业和设备等都具有明显的竞争力。因此，我们的工作重点是把中国的专长引进到壳牌集团公司海外项目中，这样一来，我们可相互受益。与此同时，通过在这方面的合作，我们可帮助中国人从国际层面理解游戏规则，并在海外竞争和成长壮大。
我举例说明我们的第三、第四项工作重点。我们同中国石油天然气集团公司一起成立了一家钻井设备制造的国际性合资企业，其主要目标是从非传统资源中开放燃料气体。这家合资企业正研究和开发的创新型钻探技术和设备将明显地提高钻探效率并降低成本。不同于传统的钻探，在获得非传统资源过程中，钻探工要在整个勘探和生产过程中持续进行钻探。这意味着非传统能源提炼中更高的成本。我公司同中国石油天然气集团公司和其他伙伴的合作项目还需要许多新的思路、知识产权和中国制造与服务能力。不但不担心保护我们的知识产权，我们还会问：如何把我们的理念和中国的能力很好地结合起来，来抓住中国和世界上大量的非传统能源开发的机会。
我公司同上海一家名为威森（Wison）的公司正联合进行研究与开发工作，重点是开发新一代煤气化技术。我们正研究更高效、更经济和更灵活的煤气化方法。我们正利用我公司多年的经验，以及工程和运行能力。
正如我所言，我公司在中国正同中国人合作，不过，我们的目光并不局限于中国市场；我们拥有全球视野。这意味着我们既要在中国国内充分利用其丰富的资源，还要经营我们在国际上增长的能力。
《中国商业周刊》2008年采访你时，你说：“我们在中国的40亿美元投资只是大海里的一滴水。我们是世界顶尖的能源公司，我们做的还不够。”你的这个观点改变了吗？
的确，看看壳牌公司的全球业绩，40亿美元并没有什么了不起。 然而，我认为我已经从这个观点“毕业”了，我已经说过，我现在有了更多更广泛的全球视野。
此外，我们在中国的业务增长得非常迅速。在2008年（四年前），我公司有大约4000人; 今年我公司有18000 名员工。在上游，我们有一个非常成功的致密地层天然气项目。我公司还在山西省和四川省四川盆地正进行勘探工作。还有非常有意义的管道项目，不过我们尚未公开宣布。
在下游，中国的商业环境可分为两类：管制的和不管制的环境（还有介于这两者之间的，不过常常偏向于‘管制的环境’）。在不管制的商业领域——例如润滑剂——我公司的业务增长得非常迅速。在这个领域，我们拥有100%由壳牌公司经营的两大品牌。我相信我公司到目前为止是中国润滑剂市场销售量最大的跨国公司。
零售是被管制的领域，我公司同合作伙伴成立了合资企业。我们知道我公司在零售领域永远不会达到中石化和中国石油天然气集团公司那么大的规模，我们也不打算达到。然而，我们坚信我公司的服务和质量是世界第一，因此，我们能为客户提供有区别的建议。在零售业，我公司业务也增长得极其迅速，涉及越来越多的国家。
在石化行业，我公司同中国海洋石油总公司在广东省惠州市建设了一个大型合资加工企业。我公司还同中国石油天然气集团公司和卡塔尔石油国际公司（Qatar Petroleum International）计划在浙江省建设一家大型石化、炼油和销售综合企业，我们希望此项目能迅速得到政府的有力支持。
回到你的问题，我虽然改变了我的观点，需要做的工作总是很多。中国潜力无限，我们同中国战略合作伙伴的国际合作也有巨大的潜力。在我谈论的四项战略中，我们大有作为，荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch Shell Group）已经批准了这四大战略，我公司也与我们的合作伙伴和包括温家宝总理和李克强副总理在内的中国政府分享了我公司的四项战略。
世界能源领域一个最引人注目的事件之一就是壳牌公司与中国石油天然气股份有限公司的关系 —— 可能是跨国公司与中国最好的结盟。中国石油天然气集团公司董事长蒋洁敏和壳牌公司首席执行官彼德•沃瑟（Peter Voser）定期会晤。与壳牌公司同其他国家公司通常建立的伙伴关系相比，中国石油天然气股份有限公司同壳牌公司的伙伴关系有什么特点？
有意思的一点是我们的关系存在于各个层面。这不仅是公司间的合作伙伴关系。在一系列重要层面—— 特别是在中国国内各重要层面 —— 我们拥有牢固的关系。这一关系是在很长一段时间内发展起来的，并非偶然。
在过去五六年中，基于我们的绩效和相互理解，我们已经达到了高度的相互尊重。如果仅有高层领导的定期会晤，但中下层各级没有一套连贯的目标，我们什么也执行不了。从上层给与指导是非常重要的，但我们必须在下层人员间也有同样的交流。这就是我们同其他跨国公司与众不同的地方：高层的友谊、信任和尊重; 以及同样的在中国国内的关系。
重要的是，如我所言，我们的合作也是建立在计划实施和工作绩效上。例如，中国石油天然气集团公司一直要求自己的员工学习壳牌公司在陕西昌北合作项目的经验和做法。对我而言，这是合资伙伴能得到的最高赞誉。
中国最高领导常常谈论双赢关系。双方如何从这种关系中得益？
双赢总是说着容易，做起来难。在全球层面，壳牌公司要求做到“五个必须 （Behavior Imperatives）”。即强调外部关注（external focus），商业头脑（commerce minDSet）、计划落实（delivery）、简单（simplicity）和速度（speed）。在像中国这样的国家，用这“五个必须”来评价伙伴关系是很有意思的。
我总是告诉我公司员工：“让我们首先把重点不是放在我们需要什么，而放在中国的能源需求上，我们如何满足中国这些需求。”我们做的一切都是为了实现中国的目标。我认为这就是对你问题的回答。
最后，我会说在当前中国非常重要的一点就是速度。壳牌（中国）公司和壳牌总公司可以非常快速反应和做出决策。我给一个例子：两天前，我的一名同事试图谈成一笔生意，我们需要48小时内做出决定。我直接给总公司的首席执行官发了信息，并请他在这个时间期限内给我批复。我星期五晚上请示，星期六上午得到支持。这就说明我们的动作和决策有多快。
壳牌公司是中国市场最大的润滑剂生产商和销售公司，最大的液化天然气供应商，最大的沥青供应商，最大的煤炭气化技术供应商，在几个领域的参与者 —— 这个清单还可以继续列下去。但是，同中国国有企业比较，它在上游产业的业务仍然很小。许多跨国公司表示，中国过去30年改革已经积累了大量财富，中国对于国际竞争已经变得不那么真正地开放了。你同意这个观点吗？
在当今增长的经济体——不管是印度、马来西亚、印度尼西亚还是中国——跨国公司如果不创造出附加价值，就不会受到欢迎。
因此，如果任何公司希望进入中国，并希望中国是开放的，他们会发现他们没有什么幸运。他们将发现同其他发展中国家一样的市场。跨国公司总是得到同样的回答：“我们不需要你们。我们自己能做。”
因为我担任的不同职务，我有机会定期见到中国国家领导人。我告诉他们中国的问题是太有礼貌了! 20年前，领导人会积极会见外方投资人。现在，我相信他们应该有所选择。他们应该告诉访客什么是他们不需要的，而不必有客气的讨论。
当前，跨国公司需要给中国带来他需要的东西。他们可以继续抱怨 政策法规不站在他们那边，但这将对他们没有什么益处——不管是在中国，还是在许多其他国家。我们谈到双赢，的确，让我们从双赢开始。让我们争取发展的权利。作为一家公司，让我们想想如何争取这一权利——而不是浪费时间去索要这一权利。
看来壳牌（中国）公司的价值在于它强大的技术力量和丰富的海外市场经验，它可帮助中国能源公司在海外站稳脚跟。然而，等中国人自己掌握了这些能力后——例如，等中国石油天然气股份有限公司在没有壳牌（中国）公司的帮助下可以自己开发非传统能源时，或者技术和能力足够先进，可独立进入外国市场时 ——壳牌（中国）公司将来还能继续给中国带来什么价值呢？
你说得对！—— 中国的确需要培养和拥有这些能力。我们跨国公司的许多对等合作伙伴现在的动作还不够快。另一方面，许多公司的做法大相径庭——通用电气公司（GE）和微软公司就是很好的例子。我认为现在是石油和天然气行业警醒的时候了。
如果你采用传统智慧，你可四平八稳，什么都不做。看看全世界的海洋或液化天然气领域吧：在你不知不觉的时候，许多公司已经拥有从事这种项目的专长了。那么你怎么做来保持领先呢？壳牌公司的信条是做技术和研发的领军者。我们在研究、开发和经营方面投入大量资金。经营是很重要的，因为它帮助你改善和提高技术，并为研发工程师提供反馈。我们积极开发新的技术，因此我们总是比我们的竞争对手领先至少半步。如果你指望世界停滞不前，你就会大失所望。
六年前，我来到中国。我的同事那时对我说：“我公司拥有最先进的煤炭气化技术。”我回答说，他们是说得对，但我们最大的竞争者将是中国人。中国在过去20年或30年中一直投资进行煤炭气化研究。现在，他们的技术极其先进，非常具有竞争能力！
煤炭气化只是微不足道的一个例子，我们还能想到许多其他例子。我谈到了液化石油气，跨国公司——特别是壳牌公司——是全球液化天然气行业重要的组成部分。然而，中国当前在微型液化石油气方面进行了许多试验 —— 比其他国家进行得多。壳牌（中国）公司觉得自己在液化天然气领域拥有强大的实力， 但我们从合作伙伴身上有很多要学习的东西。
从西方的观点看，‘双赢’往往是傲慢和趾高气扬的：西方公司经常更重视确保他们自己是赢家，并确保不让伙伴赢在自己身上。他们担心合作伙伴会‘偷窃’他们的技术。我的观点与此不同：分享技术，我们也能从合作伙伴那里学习到许多东西。看看其他行业当前在中国的所作所为吧！石油和天然气工业需要警醒!
我在中国遇到的挑战如下。两年前——这是我第一次向外界透露此事，我到壳牌公司总部董事会上陈述我的中国战略。正如我说过的那样，我们的一切行动计划得到了支持。然而，公司一位董事提出了我永远不会忘记的挑战：不要仅仅想壳牌（中国）公司是中国石油天然气集团公司的战略伙伴，而要想成为中国的战略伙伴，我们需要怎样做。我公司的四项战略重点就是在回应这名董事意见所做出的努力。
看来，壳牌（中国）公司在这个市场采用了非常独特方法。你谈到你六年前来到中国。根据我们的研究，我们发现你2005到中国加入这家公司时，你的第一项措施就是管理层的本地化。你那时为什么觉得这一决策是重要的，这一决策对现在的运营产生了什么长远影响
在中国，我重点抓两件事：技术发展和人的发展。就员工而言，不管我到哪里，我都积极进行公司的本地化工作——这也是壳牌公司的全球战略。
我公司在中国的员工中，超过98 %是中国人。在中国昌北致密地层天然气项目里，大约80%的技术人员和高层员工现在是中国人，五年前仅占 35%，这个比例有很大的增长。
同样，我积极进行本地人才的国际化工作。我们谈到这样的事实，即我公司正把一些全球分部搬到中国，这有助于加快中国职员全球化的进程。与其派10名中国职员去澳大利亚学习，5人去英国学习，为什么不把全球业务转移到这里呢？
我为什么做出这个决策？我相信这是个常识。我公司主要的利益相关方包括中国政府，100% 是由中国人组成的；我公司99.9%的客户是中国人；我公司的合资伙伴也100%是中国人——我可以继续举例说明！
这一变化对业务的影响是不言自明的。看看我公司业务的增长吧。我能给出理论解释，不过我公司的成功就是最好的证明。工作成绩和计划落实胜于口号。
林先生，你在壳牌公司工作多年，看起来壳牌公司真是给了你一切：从给你提供奖学金在伦敦大学和国际管理学院（the International Management Institute）学习，到任命你担任壳牌公司在世界最重要的市场——中国分公司的领导。对于壳牌中国公司未来的发展，你个人有什么目标？
我第一次来中国时，我总是喜欢同年轻人打成一片——特别是新加入我公司的毕业生。我公司年轻的中国毕业生总是很聪明和“鲁莽”。一次，一名姑娘问我，当我离开壳牌（中国）公司时，我最大的成就是什么。我的回答很简单：当我离开壳牌（中国）公司时，我希望公司员工为他们自己和我公司感到骄傲和自豪。这就是我想留下的。我知道做到这点不容易，但这就是我的雄心壮志。当你为自己和公司感到骄傲和自豪时，就能迸发出无穷的力量。
首先，我介绍我公司在中国的战略活动。我要说，壳牌公司目前正与国务院发展研究中心合作，进行能源方面的近期和中期研究。这项研究的时间跨度超过了 “十二•五”规划，并进一步研究中国未来的能源消费。这是国务院发展研究中心的领导和中心本身倡议进行的一项高层次研究。
至于我公司在中国的商业战略，我以非常简单的方式看待这个市场。首先，我把中国看成为“中国公司”，也就是从能源角度看待中国的需求。
从广义的角度来看，中国的第一个当务之急是能源供应的安全性。能源安全意味着必须在国际上寻找资源，同时在国内进行能源结构的多样化。多样化并非简单地意味着使用可再生能源，它还意味着越来越多地开采更具有挑战性的石油天然气资源。
中国的第二个当务之急是环境保护。我是国合会一名委员，国合会主席是李克强副总理。温家宝总理每年都接见我们并详细谈论环境与发展问题。我们讨论中国遇到的问题和挑战，中国政府正在做什么或应该做什么。环境是极其重要的主题：温家宝总理强调指出，中国将不会牺牲环境来追求经济发展。
最后，中国需要考虑进一步提高能源效率并降低污染排放。这最后的工作重点与第一和第二当务之急都有直接和间接的联系。
壳牌公司针对中国这些需求的战略回应如下：第一，我们同中国能源公司合作在海外开发能源，然后把开发出的能源运往中国。一个具体案例是我们同中国石油天然气集团公司在澳大利亚进行的合作项目。我们双方出资成立了一家名为Arrow Energy的公司——一家开发煤田煤气（coal bed methane）的公司—— 我们计划开发煤田煤气，把它转化成液化煤气，然后把该气体运往亚洲，特别是中国。我们还同中国石油天然气集团公司在中东（包括叙利亚和卡塔尔）以及加拿大进行合作。我们正在加拿大不列颠哥伦比亚省（British Colombia）合资建设一个大型液化石油气工厂。
壳牌公司越来越重视天然气。虽然化石燃料在相当长时期还是丰富的，我们相信能源多样化解决方案。牢记这点，最后选择清洁能源。因此，壳牌公司强调天然气发展战略。中国政府在其“十二•五”规划里也强调增加天然气的消费。因此，中国石油天然气集团公司的天然气目标不同于壳牌公司。实际上，该公司的目标是将来把天然气的业务比例增长到50%。
去年，天然气在中国的初级能源结构中占大约3.8%，不超过4%。中国政府在其“十二•五”规划中确定了增长到8%的目标。对于该规划中这个增长目标会被超出多少个百分点，不同的人有不同的观点，但增长的趋势是明白无误的。然而，这一努力肯定会遇到许多问题和挑战。
中国和独立观察家都相信中国拥有丰富的非传统燃气资源 —— 可能同加拿大与美国两国天然气总和一样多。然而，没有人清楚地知道这一点，因为到目前为止没有进行过系统的勘探。不过，能源工业界和中国的直觉是这样的。壳牌公司长期以来一直致力于非传统能源领域，特别是在北美。在中国，我公司在陕西省昌北有非常成功的致密天然气项目。
我第二个战略重点是同中国合作伙伴密切合作，在开发传统能源的同时，挖掘非传统的燃气商业机会。我们对开发清洁的天然气很感兴趣，并把液化天然气进口到中国。壳牌公司是世界上最大的商业液化天然气销售公司，从合同量上看，壳牌公司也是中国最大的液化天然气供应商。
如果我们回头仔细研究中国的“十二•五”规划，我们可以看出，中国已经不满足于中国制造出商品 — 他们还希望中国创造出商品和服务。中国政府的思路已经把创新、研究与开发和技术放在首位。中国希望将来把劳动密集型经济转化为高技术创新经济。中国将来将从世界工厂发展成自己能创造新产品，并在海外制造它们。
因为壳牌公司的工作重点是为中国实现“十二•五”规划目标而贡献力量， 所以，我公司在中国的第三项战略重点是注重研究与开发以及在中国的技术合作。在这方面，我们正进行几个项目。从明年开始，荷兰壳牌集团公司（Royal DutCh Shell Group）将在中国成立非传统能源研究中心（Center of excellence for Unconventionals）。它将是休斯敦以外唯一的该专业研究中心。我公司还有一个煤的气化项目，该项目的基地现在在海牙。我们计划明年较早时把它搬到中国，我们还将把煤田甲烷业务部门搬到中国。这些是上游活动，在下游，我公司也做出安排，让中国企业参与我们的研发价值链，比如我们在中国建立了第一家润滑剂技术服务中心。在这些开放工作中，我们也同中国有关伙伴公司合作。现在，我已经不把中国当成市场，而是当成一个增长专长的基地，从而为全球业务服务。
我们第四项重点比较有趣。大家知道，壳牌集团公司在许多国家都有经营活动，并致力于许多全球项目。中国在油气行业不同领域——服务业、制造业和设备等都具有明显的竞争力。因此，我们的工作重点是把中国的专长引进到壳牌集团公司海外项目中，这样一来，我们可相互受益。与此同时，通过在这方面的合作，我们可帮助中国人从国际层面理解游戏规则，并在海外竞争和成长壮大。
我举例说明我们的第三、第四项工作重点。我们同中国石油天然气集团公司一起成立了一家钻井设备制造的国际性合资企业，其主要目标是从非传统资源中开放燃料气体。这家合资企业正研究和开发的创新型钻探技术和设备将明显地提高钻探效率并降低成本。不同于传统的钻探，在获得非传统资源过程中，钻探工要在整个勘探和生产过程中持续进行钻探。这意味着非传统能源提炼中更高的成本。我公司同中国石油天然气集团公司和其他伙伴的合作项目还需要许多新的思路、知识产权和中国制造与服务能力。不但不担心保护我们的知识产权，我们还会问：如何把我们的理念和中国的能力很好地结合起来，来抓住中国和世界上大量的非传统能源开发的机会。
我公司同上海一家名为威森（Wison）的公司正联合进行研究与开发工作，重点是开发新一代煤气化技术。我们正研究更高效、更经济和更灵活的煤气化方法。我们正利用我公司多年的经验，以及工程和运行能力。
正如我所言，我公司在中国正同中国人合作，不过，我们的目光并不局限于中国市场；我们拥有全球视野。这意味着我们既要在中国国内充分利用其丰富的资源，还要经营我们在国际上增长的能力。
《中国商业周刊》2008年采访你时，你说：“我们在中国的40亿美元投资只是大海里的一滴水。我们是世界顶尖的能源公司，我们做的还不够。”你的这个观点改变了吗？
的确，看看壳牌公司的全球业绩，40亿美元并没有什么了不起。 然而，我认为我已经从这个观点“毕业”了，我已经说过，我现在有了更多更广泛的全球视野。
此外，我们在中国的业务增长得非常迅速。在2008年（四年前），我公司有大约4000人; 今年我公司有18000 名员工。在上游，我们有一个非常成功的致密地层天然气项目。我公司还在山西省和四川省四川盆地正进行勘探工作。还有非常有意义的管道项目，不过我们尚未公开宣布。
在下游，中国的商业环境可分为两类：管制的和不管制的环境（还有介于这两者之间的，不过常常偏向于‘管制的环境’）。在不管制的商业领域——例如润滑剂——我公司的业务增长得非常迅速。在这个领域，我们拥有100%由壳牌公司经营的两大品牌。我相信我公司到目前为止是中国润滑剂市场销售量最大的跨国公司。
零售是被管制的领域，我公司同合作伙伴成立了合资企业。我们知道我公司在零售领域永远不会达到中石化和中国石油天然气集团公司那么大的规模，我们也不打算达到。然而，我们坚信我公司的服务和质量是世界第一，因此，我们能为客户提供有区别的建议。在零售业，我公司业务也增长得极其迅速，涉及越来越多的国家。
在石化行业，我公司同中国海洋石油总公司在广东省惠州市建设了一个大型合资加工企业。我公司还同中国石油天然气集团公司和卡塔尔石油国际公司（Qatar Petroleum International）计划在浙江省建设一家大型石化、炼油和销售综合企业，我们希望此项目能迅速得到政府的有力支持。
回到你的问题，我虽然改变了我的观点，需要做的工作总是很多。中国潜力无限，我们同中国战略合作伙伴的国际合作也有巨大的潜力。在我谈论的四项战略中，我们大有作为，荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch Shell Group）已经批准了这四大战略，我公司也与我们的合作伙伴和包括温家宝总理和李克强副总理在内的中国政府分享了我公司的四项战略。
世界能源领域一个最引人注目的事件之一就是壳牌公司与中国石油天然气股份有限公司的关系 —— 可能是跨国公司与中国最好的结盟。中国石油天然气集团公司董事长蒋洁敏和壳牌公司首席执行官彼德•沃瑟（Peter Voser）定期会晤。与壳牌公司同其他国家公司通常建立的伙伴关系相比，中国石油天然气股份有限公司同壳牌公司的伙伴关系有什么特点？
有意思的一点是我们的关系存在于各个层面。这不仅是公司间的合作伙伴关系。在一系列重要层面—— 特别是在中国国内各重要层面 —— 我们拥有牢固的关系。这一关系是在很长一段时间内发展起来的，并非偶然。
在过去五六年中，基于我们的绩效和相互理解，我们已经达到了高度的相互尊重。如果仅有高层领导的定期会晤，但中下层各级没有一套连贯的目标，我们什么也执行不了。从上层给与指导是非常重要的，但我们必须在下层人员间也有同样的交流。这就是我们同其他跨国公司与众不同的地方：高层的友谊、信任和尊重; 以及同样的在中国国内的关系。
重要的是，如我所言，我们的合作也是建立在计划实施和工作绩效上。例如，中国石油天然气集团公司一直要求自己的员工学习壳牌公司在陕西昌北合作项目的经验和做法。对我而言，这是合资伙伴能得到的最高赞誉。
中国最高领导常常谈论双赢关系。双方如何从这种关系中得益？
双赢总是说着容易，做起来难。在全球层面，壳牌公司要求做到“五个必须 （Behavior Imperatives）”。即强调外部关注（external focus），商业头脑（commerce minDSet）、计划落实（delivery）、简单（simplicity）和速度（speed）。在像中国这样的国家，用这“五个必须”来评价伙伴关系是很有意思的。
我总是告诉我公司员工：“让我们首先把重点不是放在我们需要什么，而放在中国的能源需求上，我们如何满足中国这些需求。”我们做的一切都是为了实现中国的目标。我认为这就是对你问题的回答。
最后，我会说在当前中国非常重要的一点就是速度。壳牌（中国）公司和壳牌总公司可以非常快速反应和做出决策。我给一个例子：两天前，我的一名同事试图谈成一笔生意，我们需要48小时内做出决定。我直接给总公司的首席执行官发了信息，并请他在这个时间期限内给我批复。我星期五晚上请示，星期六上午得到支持。这就说明我们的动作和决策有多快。
壳牌公司是中国市场最大的润滑剂生产商和销售公司，最大的液化天然气供应商，最大的沥青供应商，最大的煤炭气化技术供应商，在几个领域的参与者 —— 这个清单还可以继续列下去。但是，同中国国有企业比较，它在上游产业的业务仍然很小。许多跨国公司表示，中国过去30年改革已经积累了大量财富，中国对于国际竞争已经变得不那么真正地开放了。你同意这个观点吗？
在当今增长的经济体——不管是印度、马来西亚、印度尼西亚还是中国——跨国公司如果不创造出附加价值，就不会受到欢迎。
因此，如果任何公司希望进入中国，并希望中国是开放的，他们会发现他们没有什么幸运。他们将发现同其他发展中国家一样的市场。跨国公司总是得到同样的回答：“我们不需要你们。我们自己能做。”
因为我担任的不同职务，我有机会定期见到中国国家领导人。我告诉他们中国的问题是太有礼貌了! 20年前，领导人会积极会见外方投资人。现在，我相信他们应该有所选择。他们应该告诉访客什么是他们不需要的，而不必有客气的讨论。
当前，跨国公司需要给中国带来他需要的东西。他们可以继续抱怨 政策法规不站在他们那边，但这将对他们没有什么益处——不管是在中国，还是在许多其他国家。我们谈到双赢，的确，让我们从双赢开始。让我们争取发展的权利。作为一家公司，让我们想想如何争取这一权利——而不是浪费时间去索要这一权利。
看来壳牌（中国）公司的价值在于它强大的技术力量和丰富的海外市场经验，它可帮助中国能源公司在海外站稳脚跟。然而，等中国人自己掌握了这些能力后——例如，等中国石油天然气股份有限公司在没有壳牌（中国）公司的帮助下可以自己开发非传统能源时，或者技术和能力足够先进，可独立进入外国市场时 ——壳牌（中国）公司将来还能继续给中国带来什么价值呢？
你说得对！—— 中国的确需要培养和拥有这些能力。我们跨国公司的许多对等合作伙伴现在的动作还不够快。另一方面，许多公司的做法大相径庭——通用电气公司（GE）和微软公司就是很好的例子。我认为现在是石油和天然气行业警醒的时候了。
如果你采用传统智慧，你可四平八稳，什么都不做。看看全世界的海洋或液化天然气领域吧：在你不知不觉的时候，许多公司已经拥有从事这种项目的专长了。那么你怎么做来保持领先呢？壳牌公司的信条是做技术和研发的领军者。我们在研究、开发和经营方面投入大量资金。经营是很重要的，因为它帮助你改善和提高技术，并为研发工程师提供反馈。我们积极开发新的技术，因此我们总是比我们的竞争对手领先至少半步。如果你指望世界停滞不前，你就会大失所望。
六年前，我来到中国。我的同事那时对我说：“我公司拥有最先进的煤炭气化技术。”我回答说，他们是说得对，但我们最大的竞争者将是中国人。中国在过去20年或30年中一直投资进行煤炭气化研究。现在，他们的技术极其先进，非常具有竞争能力！
煤炭气化只是微不足道的一个例子，我们还能想到许多其他例子。我谈到了液化石油气，跨国公司——特别是壳牌公司——是全球液化天然气行业重要的组成部分。然而，中国当前在微型液化石油气方面进行了许多试验 —— 比其他国家进行得多。壳牌（中国）公司觉得自己在液化天然气领域拥有强大的实力， 但我们从合作伙伴身上有很多要学习的东西。
从西方的观点看，‘双赢’往往是傲慢和趾高气扬的：西方公司经常更重视确保他们自己是赢家，并确保不让伙伴赢在自己身上。他们担心合作伙伴会‘偷窃’他们的技术。我的观点与此不同：分享技术，我们也能从合作伙伴那里学习到许多东西。看看其他行业当前在中国的所作所为吧！石油和天然气工业需要警醒!
我在中国遇到的挑战如下。两年前——这是我第一次向外界透露此事，我到壳牌公司总部董事会上陈述我的中国战略。正如我说过的那样，我们的一切行动计划得到了支持。然而，公司一位董事提出了我永远不会忘记的挑战：不要仅仅想壳牌（中国）公司是中国石油天然气集团公司的战略伙伴，而要想成为中国的战略伙伴，我们需要怎样做。我公司的四项战略重点就是在回应这名董事意见所做出的努力。
看来，壳牌（中国）公司在这个市场采用了非常独特方法。你谈到你六年前来到中国。根据我们的研究，我们发现你2005到中国加入这家公司时，你的第一项措施就是管理层的本地化。你那时为什么觉得这一决策是重要的，这一决策对现在的运营产生了什么长远影响
在中国，我重点抓两件事：技术发展和人的发展。就员工而言，不管我到哪里，我都积极进行公司的本地化工作——这也是壳牌公司的全球战略。
我公司在中国的员工中，超过98 %是中国人。在中国昌北致密地层天然气项目里，大约80%的技术人员和高层员工现在是中国人，五年前仅占 35%，这个比例有很大的增长。
同样，我积极进行本地人才的国际化工作。我们谈到这样的事实，即我公司正把一些全球分部搬到中国，这有助于加快中国职员全球化的进程。与其派10名中国职员去澳大利亚学习，5人去英国学习，为什么不把全球业务转移到这里呢？
我为什么做出这个决策？我相信这是个常识。我公司主要的利益相关方包括中国政府，100% 是由中国人组成的；我公司99.9%的客户是中国人；我公司的合资伙伴也100%是中国人——我可以继续举例说明！
这一变化对业务的影响是不言自明的。看看我公司业务的增长吧。我能给出理论解释，不过我公司的成功就是最好的证明。工作成绩和计划落实胜于口号。
林先生，你在壳牌公司工作多年，看起来壳牌公司真是给了你一切：从给你提供奖学金在伦敦大学和国际管理学院（the International Management Institute）学习，到任命你担任壳牌公司在世界最重要的市场——中国分公司的领导。对于壳牌中国公司未来的发展，你个人有什么目标？
我第一次来中国时，我总是喜欢同年轻人打成一片——特别是新加入我公司的毕业生。我公司年轻的中国毕业生总是很聪明和“鲁莽”。一次，一名姑娘问我，当我离开壳牌（中国）公司时，我最大的成就是什么。我的回答很简单：当我离开壳牌（中国）公司时，我希望公司员工为他们自己和我公司感到骄傲和自豪。这就是我想留下的。我知道做到这点不容易，但这就是我的雄心壮志。当你为自己和公司感到骄傲和自豪时，就能迸发出无穷的力量。