中国石化润滑油销售链越来越长

　　2013年，是中国石化润滑油完成销售业务整合后的第一年。润滑油分公司新设立5家销售分公司和12家销售代表处，努力搭建“高效率、专业化、扁平化”的全新销售机制平台，充分发挥技术与市场密切结合的新优势，加速提升销售队伍营销能力。今年一季度，长城润滑油总销量同比增长20%，顺利完成年度利润指标进度，同比增幅较大。
　　从推销员到营销专家
　　今年3月，某工程机械公司的一辆车加进长城CH-4柴油机油后亮红灯并报警，客户怀疑是油的问题。润滑油湖南销售代表处张君华赶到现场，运用掌握的知识告诉客户：长城CH-4清洁度高，洗去之前的积炭后，已改变了发动机的油品使用环境，应作一定的调整。客户半信半疑，按照张君华的建议调整了相应的阀门，问题迎刃而解。“你们的销售人员真专业，今后铁定用你们长城油了!”客户竖起大拇指。
　　“不断学习新产品技术和服务知识，才能更好地开发客户、服务客户、赢得市场。”张君华说。
　　2012年润滑油业务整合后，一批原石油公司从事润滑油经营的员工进入润滑油分公司。该公司着眼于将人力资源优势转化为市场优势，围绕营销政策、产品技术特点等开展系列营销培训。仅今年一季度就开办轮训班29期，效果明显。
　　润滑油分公司还建立与量效匹配的考核体系，人人肩上担指标，凭成效硬兑现。目前，每个省市都有一批销售能手脱颖而出，不少一线销售人员成长为服务、营销复合型专家。
　　优质优价保效益增长
　　今年初，一家大型化工厂多次提出压低油品价格，并放出口风：“没有价格让步，就不好继续合作了。”润滑油分公司派出工作组与对方展开了五六轮的谈判，用大量的事实、数据说服了对方。其实，对方也清楚，用长城润滑油物超所值，不但获得了良好的性能，还降低了设备维护成本，其品质和服务是完全可以信赖的。不久，双方就签订了战略合作协议。
　　润滑油分公司2013年确立了“扩量增效”的工作思路，着力推进各销售机构从单纯业务型向目标利润型转变。他们加强对各单位的利润考核，每月对企业运行情况进行分析，对亏损、盈利能力弱的产品品种进行研究，能合并的合并，能取消的取消，控制减利因素。一季度，润滑油分公司营业收入同比增长13%。
　　销售业务整合后，润滑油分公司迅速在全国设立了五大技术服务中心，以良好的技术服务让客户感到产品物超所值。各技术服务中心今年一季度共开展重点行业推广与重点客户技术交流60次，收集整理增强产品说服力的成功应用案例43个。
　　“感受来自长城润滑油的压力”
　　1月下旬，某钻井队因接到新的工作任务，急需60桶长城防冻液，不少竞争对手闻风而动。长城润滑油销售人员克服困难立即组织货物、联系车辆、安排装运，当天就将货物送到钻井队，没有给对手留下一丝机会。
　　销售业务整合后，润滑油分公司努力打造包括品牌、产品和服务在内的综合性竞争优势，销售队伍的壮大也使“深耕细作”的理念得到贯彻。销售人员紧盯市场，一个个客户开发，一个个行业推广，让老客户增量、新客户上量。
　　润滑油分公司深入开展多次市场调研，并在此基础上形成一系列营销策略。在工业油以及OEM(原厂设备装填油)推广方面，实施大客户分级开发和分行业开发的策略，针对重点大客户或直接客户，开展面对面的技术交流和产品推广，加大产品直销力度。在车用油方面，继续加快高档汽油机油服务型终端以及高档柴油机油分销网络建设，提高终端到达率。功夫不负有心人。越来越多的经销商加入长城润滑油销售链。据统计，一季度长城润滑油工业油销量同比增长了41%。
　　“目前，市场上各主要品牌都感受到来自长城润滑油带来的压力。”一位经销商说。