万达轮胎公司 梳理管理制度 创新型管理模式

　　企业发展总是难以摆脱一些普遍规律，尤其是从百亿向仟亿挺进过程中，如何实现由资源占有型效益向管理提升型效益的转变是企业由大变强、由成长期向成熟期转变，必须突破的一个瓶颈。

　　然而，随着管理的逐步深入也同样难以避免的会出现“一抓就死，一放就乱”现象。在管理过程中，管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果只是暂时的。所以我们更需要的是一种稳固、持续而又高效的管控模式，这种模式不但可以提高和保证工作效率和实际效果，还可以物化、总结为一种操作性强的实施工具。这里我们引入一个概念，即企业流程管控。企业流程管控理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等问题，使每个流程可从头至尾均能实现完整高效的闭环运作，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

　　如何打造这样一个高效畅通的流程体系，主要有以下两方面：

　　一是对流程进行梳理。对管理对象进行梳理是建立流程体系最初始也是最基础的阶段，没有该阶段或者该阶段梳理得不完备、不翔实，那么该流程体系的建立便很容易出现管理的真空地带。

　　二是建立流程管理的运作机制。企业管理一般分为单部门的纵向管理一体化和横向的职能部门间协同一体化，但从协同的“概念”如何转化到具体运营中的真正协同，没有共识、缺乏落地，各职能部门在工作具体的目标和推进计划上各自为战，出现盲点、重叠、推诿、扯皮。因此，单部门的各自为战成绩突出，但是当需要多部门协同作业时，往往事倍功半。如何避免此类现象，建立适合流程管理的运作和保障机制，需要从根本上变更以前单纯的画地为牢式职权划分，即只关注自身如何创造价值而忽视了所创价值对于下游是否真正具有价值。这就需要建立一种彼此监督、赏罚与共、双向诉求的考核体系，即流程决定绩效。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。

　　流程管理是一种趋势，但是这种趋势就目前情况来看还不足以变更掉存在上百年的公司管理部门制，而且流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。正如联想柳传志所说：企业要有高远的目标，但不能把长跑当成短跑。