霍书阐述对4S店精品的看法

　　大家好，刚才我看到主办方的介绍：行业内专家。

　　其实我不是专家，只是因为我前一段时间没有名头，为了便于我在江湖上行走，领导和朋友们给我封了一个专家的头衔。现在我要说，专家这个头衔可以去掉了，因为：我到tCL任职了。谢谢大家!

　　大家也都知道，TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团(SZ.000100)、TCL多媒体科技(HK.1070)、TCL通讯科技(HK.2618)。

　　现在，TCL已经进军车联网，而作为TCL的一员，同时作为在4S集团就职多年经验的我，下面就讲讲我对4S店精品的一些个人看法。

　　一、4S店精品为什么会陷入瓶颈

　　2013年5月，在大家还沉浸在2012年精品市场高歌猛进的欢乐中的时候，我写出了一篇文章：4S店精品遭遇瓶颈。一石激起千层浪，大家纷纷转载，很多人感觉我在唱衰这个行业。现在看来，基本上已经是不争的事实。为什么得出这个结论，这里面因素很多。

　　1、其中一个因素就是：去年的广州展会上，某品牌导航厂家赫然打出了“999”的价格，一时间市场哗然。我们行业内的一位大哥，人人敬仰的大哥，看到后心急灵焚，晚饭都没有吃，连夜乘飞机赶回了公司。他说，要回去给董事会一个交待，作一个解释。

　　突然的跳水价格，你怎么解释？解释得清吗？任他再怎么严守职场操守、再怎么坦坦荡荡，也是百口难辩。

　　于是我们看到，随后的他沉默了，整个4S店的精品总监都沉默了。行业集体失声、无语。我们是应该骂这些无良的供应商吗？还是应该感谢他们，给我们突然亮出这么大的一块利润空间？

　　事后大哥告诉我：他现在还负责这个版块，但在产品的引进上，特别是价格的谈判上，他不再自己一个部门、更不是自己一个人说了算，而是成立了一个谈判小组，由4S店员工、店长、集团财务部、监察部共同组成一个谈判小组，他只负责召集会议和会议精神的落实。

　　我一时无语，深感悲衷。不是为尊敬的大哥，而是为这家集团公司。一个多部门组成的小组谈判，看上去很美，人人都有发言权，好像能互相监督，但究其实，谁都可以不负责。这样的谈判，天知道能谈下来什么？负责管理和经营的人员和部门，又只能失声，这样引进的产品，又能有多大的竞争力？在将来的推广中，又能有多大的顺畅度？

　　原因归结下来，只有一条：董事会的信任。如果没有信任，他必然将去为迎合而演戏，演戏久了他将入戏，形式、花样翻新，工作却难有起色。

　　2、还是业内的一个资深同行。他说，自己在任职之初就向老板灌输思想：这个岗位，会面临四个过程：置疑产品差，怀疑价格高，指责服务不好，怀疑他不清楚。事后真被他不幸而言中。他解释：产品差？我为了减少阻力，是从他们已经采用的产品中让大家投票选举、采用的;价格高？我已经比他们当初的价格降了大幅度;服务不好？还是他们以前做的服务商。至于我的清白与否，您尽可以调查。

　　并且他说，我开始之初就给老板说，我只做品牌，不惟价格论。只要我的采购价格，不高于其他集团，就是我的合格。否则，这个岗位，我做不来，我不敢保证每一笔业务都是价格最低，而且为了推广、做大，也没有这个必要。

　　现在，他是我们这个圈子里，少有的稀缺动物，已经做到了集团老总。

　　在佩服之余我也注意到，想必大家也已经注意到：他能那样和老板说话，说明基本的信任已经具备，所以才能那样顺畅地沟通和交流。

　　所以，这和上面的故事一样：都是要说明一个问题：信任。

　　3、但我们不无悲哀地看到，不是每一个职业经理人都有那样的幸运，有多少精品总监，一年和老板对不上几句话，更别说向老板灌输思想、取得共识了。在很多老板的心目中，精品做的好，是理所应当，各4S店卖力做;做的不好，肯定是你引进的产品质次价高服务差。好事论不上，委屈、置疑倒随处可见。

　　因此，大家有一个共识：这是一个高危行业。我们回头看，会发现一个残酷的事实：当初第一批管理精品的同行，基本上都已经消失怠尽，留下来的，也基本上都是伤痕累累，遍体麟伤。

　　去年10月份，我们有一个小范围内的聚会。其间一个朋友言辞激动：我们这一代人，已经完成了历史使命，当业务模式成熟之时，就是我们的退场之时，君不见有多少集团公司的这个岗位已经换成老板的七大姑、八大姨。这个朋友情绪激动，几欲落泪，我们也都有兔死狐悲之感，黯然伤怀。上个月，他所说的终于变成现实，尽管他的单店业绩，一年内能高达2000多万元，但依然，他逃不开这样的宿命，黯然退场。

　　是谁的悲哀，是谁的错？是谁的损失？

　　难道，这只是职业经理人的悲哀吗？只是经理人的损失吗？谁是最大的受损者？

　　我想，每一个朋友的心目中，都有自己的答案。而这答案，我武断地猜测，应该基本应该趋于一致。

　　这个答案，除了4S自身的基因之外，就是集团业绩走入屏障的原因：没有信任度，没有安全感，没有长效的规划，只是临时的年度计划，这计划更多的还只是数额的增长。

　　在这样的背景下，4S店的精品业务，能走多远，又将何去何从？

　　二、如何突围，走出一条可持续、健康的阳光大道？

　　走向哪里，首先需要解决的，不是往哪里走的问题，而是你现在站在哪里的问题，看清你现在所处的经纬度和高度，才能确定往哪里走。所以，要有良性、长远的发展，需要解决的第一步：定位。这个本应是业务创建之初就思考的问题，很可惜，我们现在才摆到桌面上。

　　1、定位。 我曾经讲过，4S店要强调定位，管理模式的定位，精品形象和汽车品牌形象一致的定位，价格的定位等等。但今天，我想说的不是这个，而是超越这个层次的：集团公司/4S店自我形象和品牌的定位。

　　首先需要纠正一个容易引起歧义的观点：我这不是鼓励集团公司OEM做自己的产品品牌，不是鼓励大家都去国外拿一个太阳膜、养护产品贴自己的牌子。拿一个产品去做定位，不现实。说直白一些，我没有看到哪一个集团，目前有这个美誉度足以支撑起一个品牌，并且有这个产品品牌宣传、塑造、推广的能力。例子就不举了吧，反正我们身边已经不乏这样的例子，从国外拿来的品牌，几百万的货在自己的房积压着;曾经高达几千万的销售额，锐减到几分之一。

　　那么，我们应该怎么做呢？

　　我们现在能做的，就是利用现在的优势，4S店强大的资源整合能力，借力而上。

　　怎么借力，向谁借力呢？向精品生产商/供应商借力。

　　我们必须看到：客户在购买某一品牌汽车时，这个汽车品牌的多家4S店提供的新车、维修业务除了价格外没有太大的区别。提供的保险业务是保险公司主导的，提供的消费信贷业务是贷款银行主导的，各4S店的区别也不大。唯独汽车用品业务是汽车经销商独立提供的，不受任何一方约束，他提供的汽车用品从产品到质量到价格到售后服务，完全体现了服务商经营理念、诚信程度、业务水平、服务能力。客户从汽车用品业务的提供过程中，认识的不是主机厂的汽车品牌，而是服务商的服务品牌。

　　所以，目前，4S店集团需要做的是：借助精品，整合后市场的影响力，打造自己集团公司的文化品牌。步骤：

　　1.1 坚持精品版块独立于新车销售版块业务。精品业务的兴起，源于市场的需求，而不是新车销售的强行搭车。做新车销售，车厂的产品资源，是你赖以生存的根本。做精品，客户的需求和信任，是赖以生存的根本。4S店不应该也不能冒充原车的精品欺骗客户，必须桥归桥，路归路，二者分开。而之所以重视新车销售，只是因为它提了一个平台，一个可以多方资源共用的平台。仅此而已。

　　我一直不倡导产品的差异化。有差异化最好，但差异化只能是暂时的，在某一个时间段内可以，但在这复制的年代，再好的产品不出2个月也会跟风而上，哪有那么多差异化？这种利用信息的不对称强行搭车的模式，从某种程度上说，就是吭骗。在网络信息化的时代，难以长久。

　　在这个信息透明的年代，需要我们像和一个聪明的人交朋友一样，最有效的方式，就是以诚待人，亮出真实的自己，不玩花招。为什么电商大家认可？就是一个：透明!

　　那是不是说我们只能低价呢？也不是。微利的时代，产品低价，服务可以高价。就像理发，一样的理发店，一样的洗发水，但不同的理发师，价格差距却很大，15、35、50、100，不同的人提供服务，差距可以很大。

　　1.2 坚持卖、送分离。我们是销售员，但很可惜，看到更多的竟然是“赠送员”，不会卖。除了送，不知道如何做，搞得连贡献率是谁提供的都分不清。卖才有利润，送只是成本，再节约，也是成本。

　　1.3 最后，坚持靠精品，粘住客户，打造长效、完整的生态业务链，集团公司也好，单体的4S店也好，以精品为龙头，后面跟上保险、配件、二手车、救援、会员，打造自己的服务品牌。

　　做新车，主机厂更强势;做保险，保险公司更强势;做信贷，银行更强势。最容易把握的，能完全自己说了算的，还是精品。你不需要投入多大，只要一个空闲的场地，和一颗干事业的心就可以。货物，生产厂/供应商可以按你的要求，量身订做;供应，有人为你铺货、垫款;不懂销售，不懂技术，自然会有供应商给你搞培训，手把手地教你;不懂品牌运作，供应商、生产商，会为你拿出一稿又一稿的方案，直到你满意为止。所以，精品，这是最容易出彩的业务，以此为龙头，牵出保险、配件、二手车，你的服务品牌就出来了，这也就是我今天想要表达的主要思想：

　　以精品为龙头，粘住客户，后面跟上保险、配件、二手车、救援、会员，打造完整、长久的生态业务链，打造独属于自己这个集团公司、这个4S店的服务品牌!

　　一句不是题外话的题外话：如何打造服务品牌，除了产品引进严格把关之外，更关键的是：服务标准和流程的打造。标准和流程的打造说起来很复杂、很难，其实不然：找10个店的相关业务，分工明确，让他们按照各自的理解，各做各的，然后到组织到一起碰撞、交流、互补，拿出一个综合的方案，试行3-6个月后再根据实际情况修改即可。

　　回头再说我们开始说的信任度的解决问题：

　　如果定位的问题解决好：产品的选择标准取得共识、集团公司和4S店的利润留成取得共识、业务开发是靠服务商还是集团自营取得共识，长效的机制、目标确立，那么，信任的问题，也将不难解决。诚如此，4S店的精品业务，还将有更长、更远的一段路要走!

　　谢谢大家!