太阳膜市场混乱不堪 消费者选购需注意

　　太阳膜是中国人所赋予的一种称呼，在中国的台湾地区，业内通常把太阳膜称作隔热纸，在欧洲北美地区，业内通常把把太阳膜称为窗膜。中国人做什么事情都是讲究中国特色的，通过称呼这个简单的概念，反映出中国人对这个行业的认知与期盼。在往大的方面说，这多多少少能够折射出中国汽车销售后服务的一些影子。

　　大概从上世纪的90年代中期，太阳膜开始进入中国市场，当时可以大致分为两大流派，以3M和强生为首的外来派，另一种是以USL和B100为首的本土派。外来派讲究的是原汁原味，而本土派讲究的是中国特色。乍一开始，外来派是极不适应中国本土特色的，所以在中国市场沉寂了好几年。而当时的本土派基本上是由台湾的资本的运作，从北京的万德福分裂成北京佳尼士和北京全统全盛，然后北京全统全盛又变成北京普英特。佳尼士运营USL品牌，普英特运营的是B100品牌。台湾与内地都是炎黄子孙，同祖同宗，所以对中国的文化和消费习惯拿捏的恰到好处。由此，本土派开始进入了高速发展的黄金年华，而外来派则显得不知所措。而对于本土派的另一支，广州永福路为代表的廉价太阳膜则是进入了高速发展期，现在很多行业的大佬们的原始资本积累就是在这一期间完成的。强生在97年全国的总体销量不过20多支就是一个明显的例证。

　　外来派强势入驻

　　中国有句俗话"外来的和尚会念经"，这句话同样也同样适用于汽车销售后服务这个行业。进入了21世纪以后，外来派开始在市场上频频发力，首当其冲的是3M，它仰仗着世界500强耀人的光环和雄厚的资本，开始在中国的河北地区开始风生水起，强大的广告攻势令它在河北地区取得了不俗的业绩，而首诺旗下的"龙膜"以做门头做形象为突破口，开始在上海江浙一代发力。这一时期本土派的还在忙于圈钱，对于广告与形象这种软实力没有准确的认识，所以在那段时期属于外来派的黄金时期，大部分本土派开始沉沦。当时有几个比较大的事件，1998年佳尼士开始运营优玛和索尼，1999年北京鑫奥锋开始运营USL，而北京普英特的B100从凌厉的攻势中开始退守，南昌威固与刘军的决裂也开始进入一个调整期进入了漫长的寒冬。纵观本土派的失势，莫不是于利益上分配不公导致不断的内讧和分家。但是本土派也并非一无是处，雷朋后来居上，市场的表现可圈可点。

　　到了2003，更多的外来派开始进入了中国市场，但是有人欢喜有人愁。贝卡尔特开始进入长达几年的沉寂期。而联邦圣泰一进入中国就由于美国人坚持直销的固执使得它在中国寸步难行。更要命的是，它竟然把总部设在了南京，这是一个致命的错误，从战略的角度上来讲失去了辐射全国的大好机会，与此相反的本土派威固则把总部从南昌迁往上海，从战略上开始布局全国的准备。而新佳的前身美国FTI则被索拉玛翠斯收购，但是在中国地区由于遗留下错综复杂的人际关系和问题，这一切使得它不得不重新整合资源再度发力。

　　以安全膜著称的加拿大的ACE此时也雄心勃勃的进入了中国的市场，在一系列高调的宣传过后，却发现当时的中国市场对安全膜的概念只有局域的地区可以接受，在经历过一些挫折以后，它开始在营销上开始了转型，开始只做具体的工程项目，而不在盲目的扩张了。

　　在这期间本土派的威固和雷朋开始异军突起。威固的准确定位和一系列的广告营销策划的成功使得它在高端客户中有着很高的声誉，以此开始奠定了它在行业内高端霸主的定位，尽管中间也出现过强档容易氧化等一系列的问题，但是由于工厂的配合使得它在产品性能的短板迅速得到了改善。而雷朋则是采用了"群狼战术"加广告轰炸在全国遍地开花，在中高端的市场做的比较成功。

　　在2007年左右，贝卡尓特从一进入中国市场的茫然开始尝试本土化的运作，开始启用懂得中国市场的高管进行战略上的谋划，针对中国国情做出了准确的定位，而且研发出中国市场期待拳头产品，在中国的西北和西南地区斩获颇丰，由此开始进入了一线品牌的行列。而和它在同一时期进入中国的一些大厂家开始沦落到以买卖大米数为主的可悲境地，同是世界知名品牌，而差距却越来越大。

　　美国PVI窗膜和寰球窗膜以及以色列的哈尼塔则是最近几年才进入中国市场的，与此相对应的是，中国的本土派除了威固和雷朋还可圈可点以外，基本上开始全面的萎缩。越来越多新鲜血液的加入使得中国的太阳膜行业充满了活力。PVI窗膜和寰球窗膜在中国开始了整体的布局，但是以色列的哈尼塔由于一些自身的问题举步维艰。我想，哈尼塔的亚洲运营总监里昂.戴维斯应该承担主要的责任。你可以说犹太人很聪明，但是我想中国有句俗话"螳螂捕蝉黄雀在后"，此处一点而过。